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Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,7, Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Führen mit Kennzahlen ist der Traum vieler Manager und Controller . Aus diesem Traum ist in letzter Zeit allzu oft ein wahrer Alptraum geworden, da Controller eine Vorliebe für eine große Menge an Kennzahlen haben. Je mehr, desto besser aber wer kann aus diesem Zahlensalat noch ein Bild herauslesen?
Das derzeitige Umfeld eines Unternehmens zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik aus, die durch Unternehmenskonzentration, Globalisierung und einer immer schneller wachsenden informations- und kommunikationstechnologischen Vernetzung ausgelöst wurde. Aus diesem Grund muss sich das Top-Management der Unternehmen immer höheren Anforderungen stellen und sich neu ausrichten. Nicht nur in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, sondern auch imHandel muss mit verschärfter Preisaggressivität um jeden einzelnen Kunden gekämpft werden.
Die traditionellen Berichts- und Kennzahlensysteme, die auf finanzielle Größen aufbauen, genügen nicht mehr den Ansprüchen des Managements. Die Kritik an diesen Systemen bezieht sich auf die Vergangenheitsorientierung, die fehlende Marktorientierung und die Vernachlässigung zukünftiger Leistungstreiber. Stattdessen gewinnt die strategische Ausrichtung und Planung immer mehr an Bedeutung. Um strategische Erfolgsfaktoren wie Lernfähigkeit und Flexibilisierung gezielt fördern zu können, ist die entsprechende Erfassung von Leistungspotenzialen eine grundlegende Voraussetzung.
1990/91 stellten zwei Amerikaner ein neues Führungsinstrument vor die Balanced Scorecard. Mit dieser neuen Methode erhält das Management eines Unternehmens die Möglichkeit, ihr Unternehmen mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv zu führen. Das Management wird somit mitdem Instrumentarium versorgt, das für den Wettbewerbserfolg notwendig ist.
In der vorliegenden Arbeit wird die Balanced Scorecard im Vergleich zu Kennzahlensystemen und zu wertorientierten Unternehmensführung untersucht. Das Konzept wird dahingehend überprüft, ob es ein Controlling-Instrument, ein tatsächlich innovatives Unternehmensführungsinstrument oder lediglich nur ein weiteres Kennzahlensystem, bzw. nur eine Mischung aus herkömmlichen, traditionellen Managementkonzeptionen darstellt. Vielleicht liegen unterschiedliche Sichtweisen zum Bereich Controlling und den Aufgaben und Tätigkeitsfeldern eines Controllers vor, die das vorliegende Missverständnis begründen.
Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. Die Einleitung beinhaltet sowohl die Problemstellung und die Zielsetzung, sowie die Vorgehensweise. Um die zuvor erwähnten Fragen im Laufe der Arbeit zu beantworten, sind zunächst im zweiten Kapitel eine Definition und die Grundlage von Controlling vorzufinden. Außerdem findet in diesem Kapitel eine allgemeine Betrachtung der Balanced Scorecard seinen Eingang.
Das Grundmodell der Balanced Scorecard nach KAPLAN/NORTON wird im dritten Kapitel ausführlich behandelt, wobei hier auf die vier Perspektiven des Konzepts im Besonderen eingegangen und die Balanced Scorecard als Instrument des Performance Measurement vorgestellt und diskutiert wird. Darauf aufbauend werden kritisch die Grenzen der Balanced Scorecard aufgezeigt.
Im darauf folgenden vierten Kapitel wird eine wesentliche Managementkonzeption der wertorientierten Unternehmensführung vorgestellt Shareholder Value Ansatz , um darauf aufbauend im späteren Kapitel eine vergleichende Analyse des Shareholder Value-Ansatzes und der Balanced Scorecard vorzunehmen.
Im letzten Kapitel wird gezeigt, dass die Einbindung der Balanced Scorecard in das System der marktorientierten Unternehmenssteuerung vorran...
Das derzeitige Umfeld eines Unternehmens zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik aus, die durch Unternehmenskonzentration, Globalisierung und einer immer schneller wachsenden informations- und kommunikationstechnologischen Vernetzung ausgelöst wurde. Aus diesem Grund muss sich das Top-Management der Unternehmen immer höheren Anforderungen stellen und sich neu ausrichten. Nicht nur in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, sondern auch imHandel muss mit verschärfter Preisaggressivität um jeden einzelnen Kunden gekämpft werden.
Die traditionellen Berichts- und Kennzahlensysteme, die auf finanzielle Größen aufbauen, genügen nicht mehr den Ansprüchen des Managements. Die Kritik an diesen Systemen bezieht sich auf die Vergangenheitsorientierung, die fehlende Marktorientierung und die Vernachlässigung zukünftiger Leistungstreiber. Stattdessen gewinnt die strategische Ausrichtung und Planung immer mehr an Bedeutung. Um strategische Erfolgsfaktoren wie Lernfähigkeit und Flexibilisierung gezielt fördern zu können, ist die entsprechende Erfassung von Leistungspotenzialen eine grundlegende Voraussetzung.
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