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Diplomarbeit aus dem Jahr 1999 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note: 1,0, Universität Hamburg (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung:
Beginnend etwa ab Mitte der sechziger Jahre haben sich grundlegende Marktstrukturveränderungen vollzogen, die inzwischen nahezu alle Branchen bzw. Märkte erfaßt haben: die Wandlung von sog. Verkäufermärkten zu Käufermärkten. Dies brachte eine Schwerpunktverlagerung im Zielsystem der Unternehmen mit sich. Verkäufermärkte weisen oft eine Korrelation von hohen Kapazitätsauslastungen und Gewinn auf, Käufermärkte brachten jedoch ein gänzlich neues Käuferverhalten hervor. Aufgrund der großen Auswahlmöglichkeiten können die Nachfrager das aus ihrer Sicht beste Angebot auswählen. Dadurch stellt eine konsequente Kundenorientierung die zentrale Voraussetzung für den Unternehmenserfolg dar und die betriebswirtschaftlichen Kriterien Qualität, Zeit (inkl. Flexibilität) und Kosten haben sich zu entscheidenden wettbewerbsstrategischen Parametern entwickelt. Des weiteren bewirken globale Datennetze sowie die Leistungssteigerung, Miniaturisierung und Verbreitung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien bedeutende Veränderungen. Es zeichnen sich neue Formen der Gestaltung von betrieblichen Prozessen mittels dieser Technologien ab. Andererseits stehen der Kundenorientierung neue Kommunikations- sowie Distributionskonzepte offen, die durch die weltweite Transparenz jedoch auch zunehmenden Wettbewerb bedeuten.
Viele Unternehmen zeigen ein mangelndes Verständnis für die neuen Herausforderungen, haben Angst, sich diesen zu öffnen, oder scheuen den hohen Kosten- sowie Zeitaufwand. Da jedoch die Umweltbedingungen gleichzeitig komplexer werden und sich dynamisch verhalten, entstehen hier strukturelle Defizite in den betrieblichen Abläufen.
Diese externen Entwicklungen und unternehmensinternen Schwächen zeigen deutlich, daß eine effiziente Leistung nur erbracht werden kann, wenn man sich der Wertschöpfungskette annimmt, diese reorganisiert oder schrittweise verbessert und effektiv auf ein Ziel ausrichtet, auf das letzte Glied, den Kunden. Ein Unternehmen, das wettbewerbsfähig bleiben möchte, muß stets die Qualitäts- und Werterwartungen der Konsumenten erfüllen und zukünftige antizipieren. Die dabei unter strategischen Gesichtspunkten des Marketing zu planenden Arbeitsabläufe, ihre Gestaltungsmöglichkeiten und -werkzeuge sowie aktuelle betriebswirtschaftliche und technologische Tendenzen werden im folgenden für den Unternehmensbereich Vertrieb analysiert.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbkürzungsverzeichnisIII
AbbildungsverzeichnisV
1.Grundlagen1
1.1Problemstellung1
1.1.1Einleitung1
1.1.2Gang der Untersuchung1
1.2Eingrenzung des Betrachtungsgegenstands3
1.2.1Strategisches Marketing3
1.2.2Vertrieb als Marketingfunktion6
1.2.3Dimensionen der Kundenorientierung10
2.Vorgehensweise bei der Arbeitsablaufplanung15
2.1Von der Prozeßorientierung zum Workflow Management15
2.2Vorgehensmodelle: Wasserfallmodell, Prototyping und Zyklusmodell15
3.Prozeßorientierung als Basis der Arbeitsablaufplanung20
3.1Prozeßorientierte Organisation20
3.1.1Aufbau- und Ablauforganisation vs. Prozeßorganisation20
3.1.2Merkmale und Ausprägungen von Prozessen24
3.1.3Ziele des Prozeßkonzeptes27
3.1.4Kernelemente der Prozeßorientierung30
3.1.5Probleme der prozeßorientierten Organisationsgestaltung32
3.2Ausgewählte prozeßorientierte Managementphilosophien33
3.2.1Innovative Managementphilosophie33
3.2.2Evolutionäre Managementphilosophie34
3.3Produktionsprozeß im Vergleich zum Vertriebsprozeß38
4.Tools der Arbeitsablaufplanung42
4.1Interne Tools: Interviews, Gruppendiskussionen,...
Beginnend etwa ab Mitte der sechziger Jahre haben sich grundlegende Marktstrukturveränderungen vollzogen, die inzwischen nahezu alle Branchen bzw. Märkte erfaßt haben: die Wandlung von sog. Verkäufermärkten zu Käufermärkten. Dies brachte eine Schwerpunktverlagerung im Zielsystem der Unternehmen mit sich. Verkäufermärkte weisen oft eine Korrelation von hohen Kapazitätsauslastungen und Gewinn auf, Käufermärkte brachten jedoch ein gänzlich neues Käuferverhalten hervor. Aufgrund der großen Auswahlmöglichkeiten können die Nachfrager das aus ihrer Sicht beste Angebot auswählen. Dadurch stellt eine konsequente Kundenorientierung die zentrale Voraussetzung für den Unternehmenserfolg dar und die betriebswirtschaftlichen Kriterien Qualität, Zeit (inkl. Flexibilität) und Kosten haben sich zu entscheidenden wettbewerbsstrategischen Parametern entwickelt. Des weiteren bewirken globale Datennetze sowie die Leistungssteigerung, Miniaturisierung und Verbreitung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien bedeutende Veränderungen. Es zeichnen sich neue Formen der Gestaltung von betrieblichen Prozessen mittels dieser Technologien ab. Andererseits stehen der Kundenorientierung neue Kommunikations- sowie Distributionskonzepte offen, die durch die weltweite Transparenz jedoch auch zunehmenden Wettbewerb bedeuten.
Viele Unternehmen zeigen ein mangelndes Verständnis für die neuen Herausforderungen, haben Angst, sich diesen zu öffnen, oder scheuen den hohen Kosten- sowie Zeitaufwand. Da jedoch die Umweltbedingungen gleichzeitig komplexer werden und sich dynamisch verhalten, entstehen hier strukturelle Defizite in den betrieblichen Abläufen.
Diese externen Entwicklungen und unternehmensinternen Schwächen zeigen deutlich, daß eine effiziente Leistung nur erbracht werden kann, wenn man sich der Wertschöpfungskette annimmt, diese reorganisiert oder schrittweise verbessert und effektiv auf ein Ziel ausrichtet, auf das letzte Glied, den Kunden. Ein Unternehmen, das wettbewerbsfähig bleiben möchte, muß stets die Qualitäts- und Werterwartungen der Konsumenten erfüllen und zukünftige antizipieren. Die dabei unter strategischen Gesichtspunkten des Marketing zu planenden Arbeitsabläufe, ihre Gestaltungsmöglichkeiten und -werkzeuge sowie aktuelle betriebswirtschaftliche und technologische Tendenzen werden im folgenden für den Unternehmensbereich Vertrieb analysiert.
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AbkürzungsverzeichnisIII
AbbildungsverzeichnisV
1.Grundlagen1
1.1Problemstellung1
1.1.1Einleitung1
1.1.2Gang der Untersuchung1
1.2Eingrenzung des Betrachtungsgegenstands3
1.2.1Strategisches Marketing3
1.2.2Vertrieb als Marketingfunktion6
1.2.3Dimensionen der Kundenorientierung10
2.Vorgehensweise bei der Arbeitsablaufplanung15
2.1Von der Prozeßorientierung zum Workflow Management15
2.2Vorgehensmodelle: Wasserfallmodell, Prototyping und Zyklusmodell15
3.Prozeßorientierung als Basis der Arbeitsablaufplanung20
3.1Prozeßorientierte Organisation20
3.1.1Aufbau- und Ablauforganisation vs. Prozeßorganisation20
3.1.2Merkmale und Ausprägungen von Prozessen24
3.1.3Ziele des Prozeßkonzeptes27
3.1.4Kernelemente der Prozeßorientierung30
3.1.5Probleme der prozeßorientierten Organisationsgestaltung32
3.2Ausgewählte prozeßorientierte Managementphilosophien33
3.2.1Innovative Managementphilosophie33
3.2.2Evolutionäre Managementphilosophie34
3.3Produktionsprozeß im Vergleich zum Vertriebsprozeß38
4.Tools der Arbeitsablaufplanung42
4.1Interne Tools: Interviews, Gruppendiskussionen,...