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Diplomarbeit aus dem Jahr 1997 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,3, Technische Universität Berlin (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Diese Diplomarbeit wurde in Verbindung mit der Unternehmensberatung CSC Ploenzke AG erstellt. Betreuendes Institut war das Institut für Werkzeugmaschinen und Fertigungstechnik der Technischen Universität Berlin unter der Leitung von Prof. Dr. h.c. mult Dr.-Ing. E.h. G. Spur.
Schwerpunktmäßig werden in dieser Arbeit die Ziele, Methoden und Abläufe eines Business Process Reengineering (BPR) und Maßnahmen im Vorfeld einer globalen SAP R/3-Einführung vorgestellt. Dabei wird auf den Aufbau, die Einsatzmöglichkeiten und die Grenzen von SAP R/3 hinsichtlich Materialwirtschaft, Produktionsplanung, Prognose und Einkauf eingegangen. Im weiteren wird die Entscheidung über die Entwicklung einer eigenen Software und dem Erwerb eines strategischen Informationssystems diskutiert.
Ein Schwerpunkt der Arbeit befaßt sich mit der Analyse und Planung der Versorgungskette (Supply Chain Planning), die stark durch die Absatzplanung getrieben wird.
Durch ein globales Redesign und eine Neuausrichtung der Geschäftsprozesse soll die Voraussetzung für rationale und transparente Abläufe über die gesamte Prozeßkette geschaffen werden. Die Kommunikations- und Steuerungsfähigkeit soll erhöht und ein "One-Face-To-The-Customer" geschaffen werden. Nicht mehr der Kunde muß seinen Weg durch die verschiedenen Abteilungen suchen, vielmehr soll ein Ansprechpartner das ganze Unternehmen repräsentieren.
Ziel eines Business Process Reengineering ist es, die Prozesse im Unternehmen im Hinblick auf das Kundenverhalten grundlegend zu überdenken und völlig neu aufzubauen. Im Gegensatz zu bisherigen Ansätzen (Kaizen, TQM, CIM, usw.) steht bei BPR kein Optimieren, sondern ein Neubeginn im Mittelpunkt, der idealerweise zu einfachen, transparenten Prozeßabläufen führt.
Bedingt durch den Globalisierungsprozeß ist die Notwendigkeit gegeben, ein auf internationaler Ebene arbeitendes Softwaresystem einzuführen. Die Geschäftsprozesse sollen abgebildet und weltweiter Zugriff auf ein gemeinsamen Datenpool ermöglicht werden. Durch die Integration der bislang voneinander abgegrenzt arbeitenden lokalen Niederlassungen, werden Synergieeffekte in vielen Bereichen erwartet.
Grundsätzlich können betriebliche Anwendungssysteme in Systeme zur Administration, Disposition, Planung und Kontrolle gegliedert werden. Anforderungen an ein unternehmensweites, integriertes Informationssystem lassen sich aus den Aufgaben und Funktionen über die gesamte Wertschöpfungskette ableiten. Ausgehend von der Entwicklung der Produkte bis zum Versand ergeben sich die Soll-Funktionen an ein solches System.
Durch einen erhöhten Bestand an Informationen und dem daraus resultierenden Bedarf an Informationsverarbeitung sowie der Forderung nach einfacheren, transparenten Prozeßabläufen ergibt sich die Notwendigkeit der Einführung eines strategischen Informationssystems. Vereinfachungen und Schaffung von Transparenz in den Prozeßabläufen setzt voraus, daß einzelne Mitarbeiter bzw. Teams auf einen sehr viel größeren Informationspool als bisher zugreifen können. Diese Informationen müssen dann sowohl sehr schnell als auch sehr übersichtlich dargestellt werden können.
Auf betrieblicher Ebene werden insbesondere kürzere Lieferzeiten, kürzere Entwicklungs- und Durchlaufzeiten im Umfeld sich ständig verringernder Produktlebenszyklen und einer Zunahme der Variantenvielfalt gefordert. Generell soll mit Hilfe strategischer Informationssysteme die Möglichkeit zu einer verbesserten Kommunikation und Informationsbeschaffung bzw. Informationsaufbereitung und -verarbeitung bereitgestellt werden.
Standardsoftware allgemein stellt wesentlich mehr Funktionen bereit als von einem spezifischen Unternehmen einer ganz bestimmten Branche geforde...
Diese Diplomarbeit wurde in Verbindung mit der Unternehmensberatung CSC Ploenzke AG erstellt. Betreuendes Institut war das Institut für Werkzeugmaschinen und Fertigungstechnik der Technischen Universität Berlin unter der Leitung von Prof. Dr. h.c. mult Dr.-Ing. E.h. G. Spur.
Schwerpunktmäßig werden in dieser Arbeit die Ziele, Methoden und Abläufe eines Business Process Reengineering (BPR) und Maßnahmen im Vorfeld einer globalen SAP R/3-Einführung vorgestellt. Dabei wird auf den Aufbau, die Einsatzmöglichkeiten und die Grenzen von SAP R/3 hinsichtlich Materialwirtschaft, Produktionsplanung, Prognose und Einkauf eingegangen. Im weiteren wird die Entscheidung über die Entwicklung einer eigenen Software und dem Erwerb eines strategischen Informationssystems diskutiert.
Ein Schwerpunkt der Arbeit befaßt sich mit der Analyse und Planung der Versorgungskette (Supply Chain Planning), die stark durch die Absatzplanung getrieben wird.
Durch ein globales Redesign und eine Neuausrichtung der Geschäftsprozesse soll die Voraussetzung für rationale und transparente Abläufe über die gesamte Prozeßkette geschaffen werden. Die Kommunikations- und Steuerungsfähigkeit soll erhöht und ein "One-Face-To-The-Customer" geschaffen werden. Nicht mehr der Kunde muß seinen Weg durch die verschiedenen Abteilungen suchen, vielmehr soll ein Ansprechpartner das ganze Unternehmen repräsentieren.
Ziel eines Business Process Reengineering ist es, die Prozesse im Unternehmen im Hinblick auf das Kundenverhalten grundlegend zu überdenken und völlig neu aufzubauen. Im Gegensatz zu bisherigen Ansätzen (Kaizen, TQM, CIM, usw.) steht bei BPR kein Optimieren, sondern ein Neubeginn im Mittelpunkt, der idealerweise zu einfachen, transparenten Prozeßabläufen führt.
Bedingt durch den Globalisierungsprozeß ist die Notwendigkeit gegeben, ein auf internationaler Ebene arbeitendes Softwaresystem einzuführen. Die Geschäftsprozesse sollen abgebildet und weltweiter Zugriff auf ein gemeinsamen Datenpool ermöglicht werden. Durch die Integration der bislang voneinander abgegrenzt arbeitenden lokalen Niederlassungen, werden Synergieeffekte in vielen Bereichen erwartet.
Grundsätzlich können betriebliche Anwendungssysteme in Systeme zur Administration, Disposition, Planung und Kontrolle gegliedert werden. Anforderungen an ein unternehmensweites, integriertes Informationssystem lassen sich aus den Aufgaben und Funktionen über die gesamte Wertschöpfungskette ableiten. Ausgehend von der Entwicklung der Produkte bis zum Versand ergeben sich die Soll-Funktionen an ein solches System.
Durch einen erhöhten Bestand an Informationen und dem daraus resultierenden Bedarf an Informationsverarbeitung sowie der Forderung nach einfacheren, transparenten Prozeßabläufen ergibt sich die Notwendigkeit der Einführung eines strategischen Informationssystems. Vereinfachungen und Schaffung von Transparenz in den Prozeßabläufen setzt voraus, daß einzelne Mitarbeiter bzw. Teams auf einen sehr viel größeren Informationspool als bisher zugreifen können. Diese Informationen müssen dann sowohl sehr schnell als auch sehr übersichtlich dargestellt werden können.
Auf betrieblicher Ebene werden insbesondere kürzere Lieferzeiten, kürzere Entwicklungs- und Durchlaufzeiten im Umfeld sich ständig verringernder Produktlebenszyklen und einer Zunahme der Variantenvielfalt gefordert. Generell soll mit Hilfe strategischer Informationssysteme die Möglichkeit zu einer verbesserten Kommunikation und Informationsbeschaffung bzw. Informationsaufbereitung und -verarbeitung bereitgestellt werden.
Standardsoftware allgemein stellt wesentlich mehr Funktionen bereit als von einem spezifischen Unternehmen einer ganz bestimmten Branche geforde...