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Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,7, Fachhochschule Bielefeld (Wirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Globalisierung und Liberalisierung des Welthandels führen zu einer immer stärker werdenden Beschleunigung des technologischen Wandels und zu fortlaufender Intensivierung des Wettbewerbs. Daraus resultieren permanent neue, hohe Anforderungen an die Unternehmen, die u. a. in diversifizierten, kundenspezifischen Produktpaletten mit hohen Qualitäts- und Terminanforderungen und verkürzten Innovationszyklen Ausdruck finden. Von diesem Wandel beeinflusst, haben sich die Leistungsvoraussetzungen und -ansprüche an die Mitarbeiter (MA) grundlegend verändert. Mitarbeiter jeder Hierarchieebene sind nun einem permanenten Wandlungsdruck ausgesetzt. Aus diesem Grund werden die Implementierung und der Einsatz einer strategischen und professionellen Personalentwicklung (PE) für Unternehmen immer bedeutsamer. DurchPE können die MA kontinuierlich für die derzeit stetig wachsenden und sich verändernden Anforderungen qualifiziert werden. Nur leistungsfähige, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind in der Lage diesem Wandlungsdruck standzuhalten und tragen somit zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und des nachhaltigen Unternehmenserfolgs bei.
Doch gerade die im deutschen Wirtschaftsraum bedeutenden kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) befinden sich hinsichtlich der Anbindung einer strategischen PE an ihre Unternehmensstruktur in einem Dilemma. Auf der einen Seite fehlen ihnen im Vergleich zu den meisten Großunternehmen das fachliche Know-how, die zeitlichen Ressourcen und die finanziellen Mittel, die für die wirkungsvolle Implementierung einer unternehmensspezifischen, strategischen PE notwendig sind, auf der anderen Seite sind sie auf perfekt qualifiziertes Personal angewiesen, um sich im internationalen Konkurrenzkampf gegen Mitbewerber durchsetzen zu können.
In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie sich eine strategische Personalentwicklung in KMU kostengünstig und wirkungsvoll durchführen lässt, um den Unternehmenserfolg in Gegenwart und Zukunft zu gewährleisten.
Ein in den Unternehmen bisher relativ unbekannter, aber durchaus Erfolg versprechender Weg aus dem Dilemma ist der Ansatz, sich mit mehreren Unternehmen zu einem Verbund zusammen zu schließen, sich die Kosten einer strategischen Personalentwicklung zu teilen und mögliche Synergieeffekte (z.B. durch Erfahrungsaustausch) auszuschöpfen.
Dass dieser Ansatz tatsächlich einen Lösungsweg aus der aufgezeigten Problematik darstellt, ist die zentrale These der vorliegenden Arbeit.
Gang der Untersuchung:
Die Untersuchung dieser These unterteilt sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil.
Um sich der Fragestellung Schritt für Schritt zu nähern, ist es notwendig, zu Beginn des Theorieteils Klarheit über die Grundlagen der Personalentwicklung zu schaffen. In diesem Zusammenhang sollen in Kapitel (Kap.) 2 vor allem Inhalte, Bedeutung, Ziele, Einflussfaktoren, Instrumente und rechtliche Rahmenbedingungen der Personalentwicklung skizziert werden.
Daraufhin soll explizit auf die Situation der kleinen und mittelständischen Unternehmen eingegangen werden. Wie definieren sich KMU, welche Bedeutung haben sie im deutschen Wirtschaftraum und wo liegen ihre Stärken und Schwächen gegenüber Großunternehmen (vgl. Kap. 3.1)? Es soll deutlich werden, wie entscheidend eine strukturierte PE für den weiteren Unternehmenserfolg kleiner und mittelständischer Unternehmen ist und wie defizitär sich im Gegensatz dazu der Ist-Zustand ihrer PE zum jetzigen Zeitpunkt darstellt (vgl. Kap. 3.2-3.3). Im Kapitel 3.4 werden die Gründe für die Schwachstellen in der PE kleiner und mittelständischer Unternehmen und das aus ihnen resultierende Dilemma erörtert.
Welche Wege führen KMU, nach aktuellem S...
Globalisierung und Liberalisierung des Welthandels führen zu einer immer stärker werdenden Beschleunigung des technologischen Wandels und zu fortlaufender Intensivierung des Wettbewerbs. Daraus resultieren permanent neue, hohe Anforderungen an die Unternehmen, die u. a. in diversifizierten, kundenspezifischen Produktpaletten mit hohen Qualitäts- und Terminanforderungen und verkürzten Innovationszyklen Ausdruck finden. Von diesem Wandel beeinflusst, haben sich die Leistungsvoraussetzungen und -ansprüche an die Mitarbeiter (MA) grundlegend verändert. Mitarbeiter jeder Hierarchieebene sind nun einem permanenten Wandlungsdruck ausgesetzt. Aus diesem Grund werden die Implementierung und der Einsatz einer strategischen und professionellen Personalentwicklung (PE) für Unternehmen immer bedeutsamer. DurchPE können die MA kontinuierlich für die derzeit stetig wachsenden und sich verändernden Anforderungen qualifiziert werden. Nur leistungsfähige, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind in der Lage diesem Wandlungsdruck standzuhalten und tragen somit zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und des nachhaltigen Unternehmenserfolgs bei.
Doch gerade die im deutschen Wirtschaftsraum bedeutenden kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) befinden sich hinsichtlich der Anbindung einer strategischen PE an ihre Unternehmensstruktur in einem Dilemma. Auf der einen Seite fehlen ihnen im Vergleich zu den meisten Großunternehmen das fachliche Know-how, die zeitlichen Ressourcen und die finanziellen Mittel, die für die wirkungsvolle Implementierung einer unternehmensspezifischen, strategischen PE notwendig sind, auf der anderen Seite sind sie auf perfekt qualifiziertes Personal angewiesen, um sich im internationalen Konkurrenzkampf gegen Mitbewerber durchsetzen zu können.
In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie sich eine strategische Personalentwicklung in KMU kostengünstig und wirkungsvoll durchführen lässt, um den Unternehmenserfolg in Gegenwart und Zukunft zu gewährleisten.
Ein in den Unternehmen bisher relativ unbekannter, aber durchaus Erfolg versprechender Weg aus dem Dilemma ist der Ansatz, sich mit mehreren Unternehmen zu einem Verbund zusammen zu schließen, sich die Kosten einer strategischen Personalentwicklung zu teilen und mögliche Synergieeffekte (z.B. durch Erfahrungsaustausch) auszuschöpfen.
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Um sich der Fragestellung Schritt für Schritt zu nähern, ist es notwendig, zu Beginn des Theorieteils Klarheit über die Grundlagen der Personalentwicklung zu schaffen. In diesem Zusammenhang sollen in Kapitel (Kap.) 2 vor allem Inhalte, Bedeutung, Ziele, Einflussfaktoren, Instrumente und rechtliche Rahmenbedingungen der Personalentwicklung skizziert werden.
Daraufhin soll explizit auf die Situation der kleinen und mittelständischen Unternehmen eingegangen werden. Wie definieren sich KMU, welche Bedeutung haben sie im deutschen Wirtschaftraum und wo liegen ihre Stärken und Schwächen gegenüber Großunternehmen (vgl. Kap. 3.1)? Es soll deutlich werden, wie entscheidend eine strukturierte PE für den weiteren Unternehmenserfolg kleiner und mittelständischer Unternehmen ist und wie defizitär sich im Gegensatz dazu der Ist-Zustand ihrer PE zum jetzigen Zeitpunkt darstellt (vgl. Kap. 3.2-3.3). Im Kapitel 3.4 werden die Gründe für die Schwachstellen in der PE kleiner und mittelständischer Unternehmen und das aus ihnen resultierende Dilemma erörtert.
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