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Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich Touristik / Tourismus, Note: 1,0, Universität Passau (Betriebswirtschaftslehre, Organisation und Personalwesen), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Seit Ende der Neunzigerjahre gibt es in der deutschen und europäischen Reiseveranstalter-Branche einen zunehmenden Trend zu horizontaler und vertikaler Integration. Neben der Übernahme anderer Reiseveranstalter werden vermehrt vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen, wie Hotels, Zielgebietsagenturen, Fluggesellschaften, Reisebüros und Reiseversicherer eingegliedert.
Bei Flugpauschalreisen ist ein Reiseveranstalter für die Beförderung der Urlauber in die jeweiligen Zielgebiete verantwortlich, wobei er seine Kunden von konzernunabhängigen Charterfluggesellschaften, Kooperationspartnern oder eigenen Flugzeugen in die Urlaubsgebiete transportieren lassen kann.
So befördert beispielsweise der Reiseveranstalter Öger Tours seine Kunden mit der konzernunabhängigenFluggesellschaft Aero Lloyd, Rewe-Touristik transportiert seine Urlauber mittels seines Kooperationspartners LTU International Airways und TUI fliegt seine Gäste u.a. mit der konzerneigenen Fluggesellschaft Hapag-Lloyd in die jeweiligen Urlaubsgebiete.
Soll der Transport der Reisenden mit konzerneigenen Flugzeugen erfolgen, muss ein Reiseveranstalter eine Fluggesellschaft integrieren.
Im Rahmen dieser Arbeit wird untersucht, ob für einen Reiseveranstalter die Integration einer Fluggesellschaft unter transaktionskostentheoretischen Gesichtspunkten vorteilhaft ist. Dabei wird folgendermaßen vorgegangen:
In den Kapiteln 2, 3 und 4 wird untersucht, welche Transaktionskostenvor- bzw. -nachteile die interne Organisation im Rahmen der Vertrags-, Organisations- und Steuerungskosten gegenüber dem Markt und der Kooperation aufweist. Dabei werden die Transaktionskostenvor- und -nachteile danach beurteilt, in welchem Maße sie die Rentabilität der Integration beeinflussen.
In Kapitel 5 werden anschließend zusammenfassend alle analysierten Transaktionskostenvorteile der internen Organisation den Transaktionskostennachteilen gegenübergestellt.
Die Akquisition einer Fluggesellschaft erweist sich als vorteilhaft, wenn die interne Organisation gegenüber dem Markt und der Kooperation Transaktionskostenvorteile besitzt, die über die Kosten der Integration, bestehend aus Transaktionskostennachteilen und Investitionssumme, hinausgehen.
Bei der Analyse wird sich ausschließlich auf den deutschen Reiseveranstalter-Markt beschränkt, da sich eine Untersuchung mehrerer Länder als zu umfangreich erweisen würde.
Im Folgenden wird von Reiseveranstalter gesprochen, wenn es sich um ein nicht-integriertes Unternehmen handelt, d.h., wenn ein Reiseveranstalter seine Flugkapazitäten über den Markt oder von einem Kooperationspartner bezieht. Der Begriff Touristikkonzern wird verwendet, wenn auf einen Reiseveranstalter Bezug genommen wird, der über eine eigene Flugzeugflotte verfügt.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
INHALTSVERZEICHNISI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISII
ABBILDUNGSVERZEICHNISIII
TABELLENVERZEICHNISIII
KAPITEL 1EINLEITUNG1
KAPITEL 2VERTRAGSKOSTEN3
2.1VERTRAGSKONZEPTION3
2.2VERTRAGSREVISION7
KAPITEL 3ORGANISATIONSKOSTEN13
3.1ORGANISATIONSSTRUKTUR13
3.2PERSONALMANAGEMENT17
KAPITEL 4STEUERUNGSKOSTEN20
4.1AUSLASTUNGSMANAGEMENT20
4.2QUALITÄTSMANAGEMENT27
KAPITEL 5ZUSAMMENFASSUNG32
ANHANGGESPRÄCHSPROTOKOLL HERR BAAKEIV
LITERATURVERZEICHNISVIII
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNGXVI
Seit Ende der Neunzigerjahre gibt es in der deutschen und europäischen Reiseveranstalter-Branche einen zunehmenden Trend zu horizontaler und vertikaler Integration. Neben der Übernahme anderer Reiseveranstalter werden vermehrt vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen, wie Hotels, Zielgebietsagenturen, Fluggesellschaften, Reisebüros und Reiseversicherer eingegliedert.
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Soll der Transport der Reisenden mit konzerneigenen Flugzeugen erfolgen, muss ein Reiseveranstalter eine Fluggesellschaft integrieren.
Im Rahmen dieser Arbeit wird untersucht, ob für einen Reiseveranstalter die Integration einer Fluggesellschaft unter transaktionskostentheoretischen Gesichtspunkten vorteilhaft ist. Dabei wird folgendermaßen vorgegangen:
In den Kapiteln 2, 3 und 4 wird untersucht, welche Transaktionskostenvor- bzw. -nachteile die interne Organisation im Rahmen der Vertrags-, Organisations- und Steuerungskosten gegenüber dem Markt und der Kooperation aufweist. Dabei werden die Transaktionskostenvor- und -nachteile danach beurteilt, in welchem Maße sie die Rentabilität der Integration beeinflussen.
In Kapitel 5 werden anschließend zusammenfassend alle analysierten Transaktionskostenvorteile der internen Organisation den Transaktionskostennachteilen gegenübergestellt.
Die Akquisition einer Fluggesellschaft erweist sich als vorteilhaft, wenn die interne Organisation gegenüber dem Markt und der Kooperation Transaktionskostenvorteile besitzt, die über die Kosten der Integration, bestehend aus Transaktionskostennachteilen und Investitionssumme, hinausgehen.
Bei der Analyse wird sich ausschließlich auf den deutschen Reiseveranstalter-Markt beschränkt, da sich eine Untersuchung mehrerer Länder als zu umfangreich erweisen würde.
Im Folgenden wird von Reiseveranstalter gesprochen, wenn es sich um ein nicht-integriertes Unternehmen handelt, d.h., wenn ein Reiseveranstalter seine Flugkapazitäten über den Markt oder von einem Kooperationspartner bezieht. Der Begriff Touristikkonzern wird verwendet, wenn auf einen Reiseveranstalter Bezug genommen wird, der über eine eigene Flugzeugflotte verfügt.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
INHALTSVERZEICHNISI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISII
ABBILDUNGSVERZEICHNISIII
TABELLENVERZEICHNISIII
KAPITEL 1EINLEITUNG1
KAPITEL 2VERTRAGSKOSTEN3
2.1VERTRAGSKONZEPTION3
2.2VERTRAGSREVISION7
KAPITEL 3ORGANISATIONSKOSTEN13
3.1ORGANISATIONSSTRUKTUR13
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KAPITEL 4STEUERUNGSKOSTEN20
4.1AUSLASTUNGSMANAGEMENT20
4.2QUALITÄTSMANAGEMENT27
KAPITEL 5ZUSAMMENFASSUNG32
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EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNGXVI