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Diplomarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 2,0, Leuphana Universität Lüneburg (Wirtschafts- und Sozialwissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Die sich kontinuierlich und immer schneller verändernden Rahmenbedingungen für Unternehmen erfordern ein äußerst flexibles Management. Um am Markt bestehen zu können, muß ein Unternehmen die Fähigkeit besitzen, zukünftige Entwicklungen zu antizipieren und in die Strategie mit einzubeziehen. Ferner muß es in die Lage versetzt werden, die werttreibenden Faktoren des Unternehmenserfolgs zu identifizieren, analysieren und in den Entscheidungen berücksichtigen zu können. Da diese Faktoren sich fortwährend ändern, muß ein permanenter Anpassungsprozeß initiiert werden. Für die Entwicklung eines Unternehmens von einer statischen zu einer lernenden Organisation wird ein geeignetes Instrument benötigt, welches Entwicklungen meßbar machen und Fortschritte überprüfen kann.
Die Balanced Scorecard ist ein solches strategisches Managementinstrument. Ihren Erfindern Kaplan und Norton zu Folge ermöglicht es eine ganzheitliche Steuerung des Unternehmens durch die ausgewogene Berücksichtigung aller erfolgsrelevanten Perspektiven. Das Standardmodell mißt die Unternehmensleistung anhand strategierelevanter Kennzahlen innerhalb der Perspektiven Finanzwirtschaft, Kunden, Geschäftsprozesse und Mitarbeiterentwicklung. Die Balanced Scorecard bildet damit den Rahmen für die Umsetzung der Vision und Strategie in Aktionen.
In Zeiten eines steigenden Umweltbewußtseins erhalten Umweltaspekte vermehrt eine strategische Relevanz. Zunehmend müssen in der Unternehmensstrategie auch Umweltschutzgedanken mit einfließen, weil nicht nur der Gesetzgeber durch schärfere Regelungen einen verstärkten Umweltschutz verlangt, sondern auch andere Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten und Lobbyisten von den Unternehmen einen forcierten Umweltschutz fordern. Diese Entwicklung betrifft auch die Konzeption einer Balanced Scorecard. Will sie dem Anspruch eines ganzheitlichen Instruments gerecht werden, so muß es auch möglich sein, mit ihrer Hilfe Umweltschutzziele zu verfolgen. Hierfür müssen Umweltkennzahlen in ihrer Systematik berücksichtigt und die Ursache-Wirkungsbeziehungen integriert werden.
Gang der Untersuchung:
Die Balanced Scorecard wird in der Literatur aus den verschiedensten Blickwinkeln beschrieben, analysiert und kritisiert. Die vorliegende Diplomarbeit befaßt sich mit Integrationsmöglichkeiten von Umweltkennzahlen innerhalb der vier traditionellen Perspektiven. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt deswegen nicht auf der vollständigen Darstellung der BSC, sondern fokussiert die in ihr enthaltenden Kennzahlen. Aus diesem Grund dient das zweite Kapitel lediglich einer grundsätzlichen Illustration ihrer Kon-zeption und Systematik und entbehrt einer vollständigen Analyse.
Um Umweltkennzahlen in der Balanced Scorecard berücksichtigen zu können, ist es notwendig, die herkömmlich eingesetzten Kennzahlen kennenzulernen und zu analysieren. Erst wenn die Symbiose von Kernkennzahlen, Leistungstreibern und Maßnahmen verstanden wird, können in dieses Gefüge neue Aspekte integriert werden. Das dritte Kapitel dient infolgedessen der Darstellung möglicher traditioneller Kennzahlen für den Einsatz innerhalb einer BSC. Es kann deswegen nur eine Auswahl möglicher Kennzahlen beschrieben werden, weil das Repertoire an traditionellen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen extrem groß ist. Ferner ist eine BSC immer an die unternehmensspezifische Situation angepaßt, wodurch eine allgemeingültige Auswahl an Kennzahlen unmöglich wird. Diese erfolgt aber nicht zufällig, sondern ist an der von Norton und Kaplan vorgeschlagenen Systematik angelehnt.
Das vierte Kapitel über die umweltbezogene Performancemessung im Rahmen der BSC ist analog zum vorangegangenen Kapitel zu verstehen. Der ...
Die sich kontinuierlich und immer schneller verändernden Rahmenbedingungen für Unternehmen erfordern ein äußerst flexibles Management. Um am Markt bestehen zu können, muß ein Unternehmen die Fähigkeit besitzen, zukünftige Entwicklungen zu antizipieren und in die Strategie mit einzubeziehen. Ferner muß es in die Lage versetzt werden, die werttreibenden Faktoren des Unternehmenserfolgs zu identifizieren, analysieren und in den Entscheidungen berücksichtigen zu können. Da diese Faktoren sich fortwährend ändern, muß ein permanenter Anpassungsprozeß initiiert werden. Für die Entwicklung eines Unternehmens von einer statischen zu einer lernenden Organisation wird ein geeignetes Instrument benötigt, welches Entwicklungen meßbar machen und Fortschritte überprüfen kann.
Die Balanced Scorecard ist ein solches strategisches Managementinstrument. Ihren Erfindern Kaplan und Norton zu Folge ermöglicht es eine ganzheitliche Steuerung des Unternehmens durch die ausgewogene Berücksichtigung aller erfolgsrelevanten Perspektiven. Das Standardmodell mißt die Unternehmensleistung anhand strategierelevanter Kennzahlen innerhalb der Perspektiven Finanzwirtschaft, Kunden, Geschäftsprozesse und Mitarbeiterentwicklung. Die Balanced Scorecard bildet damit den Rahmen für die Umsetzung der Vision und Strategie in Aktionen.
In Zeiten eines steigenden Umweltbewußtseins erhalten Umweltaspekte vermehrt eine strategische Relevanz. Zunehmend müssen in der Unternehmensstrategie auch Umweltschutzgedanken mit einfließen, weil nicht nur der Gesetzgeber durch schärfere Regelungen einen verstärkten Umweltschutz verlangt, sondern auch andere Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten und Lobbyisten von den Unternehmen einen forcierten Umweltschutz fordern. Diese Entwicklung betrifft auch die Konzeption einer Balanced Scorecard. Will sie dem Anspruch eines ganzheitlichen Instruments gerecht werden, so muß es auch möglich sein, mit ihrer Hilfe Umweltschutzziele zu verfolgen. Hierfür müssen Umweltkennzahlen in ihrer Systematik berücksichtigt und die Ursache-Wirkungsbeziehungen integriert werden.
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Um Umweltkennzahlen in der Balanced Scorecard berücksichtigen zu können, ist es notwendig, die herkömmlich eingesetzten Kennzahlen kennenzulernen und zu analysieren. Erst wenn die Symbiose von Kernkennzahlen, Leistungstreibern und Maßnahmen verstanden wird, können in dieses Gefüge neue Aspekte integriert werden. Das dritte Kapitel dient infolgedessen der Darstellung möglicher traditioneller Kennzahlen für den Einsatz innerhalb einer BSC. Es kann deswegen nur eine Auswahl möglicher Kennzahlen beschrieben werden, weil das Repertoire an traditionellen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen extrem groß ist. Ferner ist eine BSC immer an die unternehmensspezifische Situation angepaßt, wodurch eine allgemeingültige Auswahl an Kennzahlen unmöglich wird. Diese erfolgt aber nicht zufällig, sondern ist an der von Norton und Kaplan vorgeschlagenen Systematik angelehnt.
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