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Diplomarbeit aus dem Jahr 1998 im Fachbereich BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik, Note: 1,3, Universität Paderborn (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung:
Nicht erst die Untersuchungen von F. W. Taylor in den zwanziger Jahren dieses Jahrhunderts haben dazu geführt, daß sowohl in der Theorie als auch der Praxis die von einem Unternehmen wahrzunehmenden Aufgaben über mehrere Stufen in Teilaufgaben zerlegt werden. Ziel einer solchen Segmentierung ist, den Umfang und die Komplexität der jeweiligen (Teil-)Aufgabe soweit zu verringern, bis eine fehlerfreie und effiziente Erfüllung durch einen potentiellen Aufgabenträger möglich ist. Aufbauorganisatorisch entsteht dadurch eine Unterteilung des Unternehmens in inhaltlich und disziplinarisch voneinander abgegrenzte Funktionsbereiche. [Dang, 1996, S. 38] unterscheidet diesbezüglich auf der obersten Stufe die Funktionen Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Finanz- & Rechnungswesen und Personal- & Sozialwesen. Innerhalb dieser Funktionsbereiche wird dann ablauforganisatorisch eine optimale Erfüllung der übertragenen Teilaufgaben angestrebt. Dabei lagen die Schwerpunkte der Optimierungsmaßnahmen bisher traditionsbedingt in den direkten Leistungsbereichen, die mittlerweile isoliert betrachtet weitgehend optimal gestaltet sind.
Der Preis für eine solche Umfang- und Komplexitätsreduzierung durch Aufgabenzerlegung ist eine Zerschneidung von Interdependenzen an den Schnittstellen der einzelnen Funktionsbereiche. Dies wiederum führt zu Effizienzverlusten durch Bereichskonflikte, deren Ausmaß vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden Wettbewerbs in jüngster Vergangenheit dazu geführt hat, daß vermehrt auch die Beziehungen zwischen den Teilaufgaben betrachtet worden sind. Dabei waren lt. [Webe, 1994, S. 22ff.] in den letzten zwei Jahrzehnten insb. folgende Entwicklungen von Bedeutung:
- Höhere Produktvielfalt und kürzere Produktlebenszyklen.
- Höhere Anforderungen an die Lieferzeit und -sicherheit.
- Fertigungssegmentierung und Globalisierung.
Die gestiegenen Anforderungen der Kunden an die Lieferzeit und -sicherheit machen es erforderlich, der Durchlaufzeit der Aufträge durch das Unternehmen eine größere Bedeutung beizumessen. Lieferzeit und -sicherheit erhalten als Kriterium für die Lieferantenauswahl neben Preis und Qualität einen immer größeren Stellenwert. Gleichzeitig sind die Lagerbestände auf mögliche Rationalisierungspotentiale zu untersuchen. Da sich die Lohn- und Gehaltsstruktur der Industrieländer auf einem hohen Niveau befindet und nur wenig veränderbar ist, und die Personalkosten auch über die weitgehend ausgeschöpfte Automatisierung nicht spürbar verringert werden können, ist es erforderlich, auf den durch die Fertigungssegmentierung und Globalisierung verstärkten Kostendruck durch eine Verringerung der Kapitalbindungskosten zu reagieren.
Ein im Bereich des Militärs entwickeltes und zunächst in der USA auf die Privatwirtschaft übertragenes Konzept, das diesen Anforderungen versucht gerecht zu werden, ist die Logistik. Dabei ist es nicht ausreichend, die Logistik als einen neben den anderen Funktionsbereichen stehenden Zusammenschluß aller Transport-, Lager- und Handlingsvorgänge im Unternehmen anzusehen; vielmehr ist es Aufgabe der Logistik, "die auf einzelne Leistungshandlungen spezialisierten Teilbereiche des Leistungssystems flußorientiert aufeinander abzustimmen" [Webe, 1994, S. 15]. Eine in der Theorie bereits seit längerem diskutierte, aber in der Praxis noch wenig umgesetzte Organisationsform, mit der die Flußorientierung der Logistik in einem Unternehmen umgesetzt werden kann, ist die Prozeßorganisation.
Eines von vielen Unternehmen in Deutschland, bei denen die dargestellten Entwicklungen und Probleme nachvollzogen werden können, ist die HÜCO electronic GmbH in Espelkamp; ein junges und dynamisch wachsendes Unternehmen mit d...
Nicht erst die Untersuchungen von F. W. Taylor in den zwanziger Jahren dieses Jahrhunderts haben dazu geführt, daß sowohl in der Theorie als auch der Praxis die von einem Unternehmen wahrzunehmenden Aufgaben über mehrere Stufen in Teilaufgaben zerlegt werden. Ziel einer solchen Segmentierung ist, den Umfang und die Komplexität der jeweiligen (Teil-)Aufgabe soweit zu verringern, bis eine fehlerfreie und effiziente Erfüllung durch einen potentiellen Aufgabenträger möglich ist. Aufbauorganisatorisch entsteht dadurch eine Unterteilung des Unternehmens in inhaltlich und disziplinarisch voneinander abgegrenzte Funktionsbereiche. [Dang, 1996, S. 38] unterscheidet diesbezüglich auf der obersten Stufe die Funktionen Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Finanz- & Rechnungswesen und Personal- & Sozialwesen. Innerhalb dieser Funktionsbereiche wird dann ablauforganisatorisch eine optimale Erfüllung der übertragenen Teilaufgaben angestrebt. Dabei lagen die Schwerpunkte der Optimierungsmaßnahmen bisher traditionsbedingt in den direkten Leistungsbereichen, die mittlerweile isoliert betrachtet weitgehend optimal gestaltet sind.
Der Preis für eine solche Umfang- und Komplexitätsreduzierung durch Aufgabenzerlegung ist eine Zerschneidung von Interdependenzen an den Schnittstellen der einzelnen Funktionsbereiche. Dies wiederum führt zu Effizienzverlusten durch Bereichskonflikte, deren Ausmaß vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden Wettbewerbs in jüngster Vergangenheit dazu geführt hat, daß vermehrt auch die Beziehungen zwischen den Teilaufgaben betrachtet worden sind. Dabei waren lt. [Webe, 1994, S. 22ff.] in den letzten zwei Jahrzehnten insb. folgende Entwicklungen von Bedeutung:
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Die gestiegenen Anforderungen der Kunden an die Lieferzeit und -sicherheit machen es erforderlich, der Durchlaufzeit der Aufträge durch das Unternehmen eine größere Bedeutung beizumessen. Lieferzeit und -sicherheit erhalten als Kriterium für die Lieferantenauswahl neben Preis und Qualität einen immer größeren Stellenwert. Gleichzeitig sind die Lagerbestände auf mögliche Rationalisierungspotentiale zu untersuchen. Da sich die Lohn- und Gehaltsstruktur der Industrieländer auf einem hohen Niveau befindet und nur wenig veränderbar ist, und die Personalkosten auch über die weitgehend ausgeschöpfte Automatisierung nicht spürbar verringert werden können, ist es erforderlich, auf den durch die Fertigungssegmentierung und Globalisierung verstärkten Kostendruck durch eine Verringerung der Kapitalbindungskosten zu reagieren.
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