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Diplomarbeit aus dem Jahr 2000 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,3, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Im Zuge der aufkommenden Informationsgesellschaft gewinnt die Personalentwicklung erheblich an Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Dabei rückt neben einer zweckmäßigen inhaltlichen Gestaltung die Organisation der Personalentwicklung ins Zentrum der Betrachtung. In der vorliegenden Arbeit werden verschiedene Organisationskonzepte der Personalentwicklung beschrieben und kriteriengeleitet miteinander verglichen.
Personalentwicklung erlangt stärkere Relevanz, da Unternehmen bei steigendem Wettbewerbsdruck und einer schnellen Veränderung der Informations- und Kommunikationstechnologien sich zunehmend durch die Qualität ihrer Mitarbeiter (Humanressourcen) von ihren Wettbewerbern differenzieren. Von der Personalentwicklung wird erwartet, einen Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen zu leisten. Dies kann auf zwei Ebenen geschehen: auf der operativen Ebene geht es um die Anpassungsentwicklung von Mitarbeitern an die mit ihrer aktuellen Stelle jeweils erforderlichen Qualifikationen; auf der strategischen Ebene geht es um die Weiterentwicklung der Informations- und Wissensbasis im Unternehmen.
Steigender Wettbewerbsdruck und neue Möglichkeiten in der Informations- und Kommunikationstechnologie führen auch zu neuen Gestaltungsoptionen in der Organisation. Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und lagern nicht dazugehörende Geschäftsteile aus. Die Übertragungskosten für Informationen sinken. Dadurch finden zunehmend marktnähere und unternehmensübergreifende Organisationsformen Anwendung (Modularisierung, Netzwerk, Outsourcing). Einen theoretischen Erklärungsansatz hierfür liefert die Transaktionskostentheorie, die in der Arbeit zur Grundlage der Strukturierung der verschiedenen Organisationskonzepte gewählt wird.
Danach werden folgende Organisationskonzepte nach dem Grad der Marktnähe (Höhe der Spezifität) unterschieden:
- die traditionelle interne Organisation: zentral als Funktionalorganisation oder dezentral als Sparten-/Regionalorganisation.
- die Modularisierung der Personalentwicklung: Cost Center, Wertschöpfungs-Center, Profit Center.
- die Personalentwicklung im Netzwerk: Virtualisierung, integriertes Personalmanagement nach dem St. Galler Management-Modell.
- das Outsourcing der Personalentwicklungs-Funktion.
Im Rahmen der strategischen Ebene wird auch die aktuelle Organisationsform der Corporate University in die Untersuchung einbezogen.
Für die Beurteilung der Organisationskonzepte wird folgendes Kriterienraster entwickelt und angewendet: zunächst werden die Kriterien unterteilt in Effektivitäts-, Effizienz-, Risiko- und mitarbeitergerichtete Kriterien. In einem zweiten Schritt wird diese Einteilung weiter differenziert: bei den Effektivitätskriterien werden Qualität, Kundenorientierung, Flexibilität und Innovationsfähigkeit unterschieden; bei den Effizienzkriterien werden Kosten und Wirtschaftlichkeit näher untersucht; die Risikokriterien unterteilen sich in Kontrollmöglichkeiten und Gefährdungs-Minderung; und bei den mitarbeitergerichteten Kriterien wird zwischen der Überwindung von Mitarbeiterwiderständen, der Motivation von Mitarbeitern und der Orientierung an Mitarbeiterzielen differenziert.
Als Ergebnis der Untersuchung lässt sich festhalten, dass es eine in allen Belangen überlegene Organisationsform nicht gibt. Stattdessen ergibt sich je nach Dominanz bestimmter Kriterien die für ein Unternehmen zweckmäßige Organisationsform.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
InhaltsverzeichnisII
AbbildungsverzeichnisIII
TabellenverzeichnisIII
AbkürzungsverzeichnisIII
LiteraturverzeichnisVI
A)Einle...
Im Zuge der aufkommenden Informationsgesellschaft gewinnt die Personalentwicklung erheblich an Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Dabei rückt neben einer zweckmäßigen inhaltlichen Gestaltung die Organisation der Personalentwicklung ins Zentrum der Betrachtung. In der vorliegenden Arbeit werden verschiedene Organisationskonzepte der Personalentwicklung beschrieben und kriteriengeleitet miteinander verglichen.
Personalentwicklung erlangt stärkere Relevanz, da Unternehmen bei steigendem Wettbewerbsdruck und einer schnellen Veränderung der Informations- und Kommunikationstechnologien sich zunehmend durch die Qualität ihrer Mitarbeiter (Humanressourcen) von ihren Wettbewerbern differenzieren. Von der Personalentwicklung wird erwartet, einen Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen zu leisten. Dies kann auf zwei Ebenen geschehen: auf der operativen Ebene geht es um die Anpassungsentwicklung von Mitarbeitern an die mit ihrer aktuellen Stelle jeweils erforderlichen Qualifikationen; auf der strategischen Ebene geht es um die Weiterentwicklung der Informations- und Wissensbasis im Unternehmen.
Steigender Wettbewerbsdruck und neue Möglichkeiten in der Informations- und Kommunikationstechnologie führen auch zu neuen Gestaltungsoptionen in der Organisation. Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und lagern nicht dazugehörende Geschäftsteile aus. Die Übertragungskosten für Informationen sinken. Dadurch finden zunehmend marktnähere und unternehmensübergreifende Organisationsformen Anwendung (Modularisierung, Netzwerk, Outsourcing). Einen theoretischen Erklärungsansatz hierfür liefert die Transaktionskostentheorie, die in der Arbeit zur Grundlage der Strukturierung der verschiedenen Organisationskonzepte gewählt wird.
Danach werden folgende Organisationskonzepte nach dem Grad der Marktnähe (Höhe der Spezifität) unterschieden:
- die traditionelle interne Organisation: zentral als Funktionalorganisation oder dezentral als Sparten-/Regionalorganisation.
- die Modularisierung der Personalentwicklung: Cost Center, Wertschöpfungs-Center, Profit Center.
- die Personalentwicklung im Netzwerk: Virtualisierung, integriertes Personalmanagement nach dem St. Galler Management-Modell.
- das Outsourcing der Personalentwicklungs-Funktion.
Im Rahmen der strategischen Ebene wird auch die aktuelle Organisationsform der Corporate University in die Untersuchung einbezogen.
Für die Beurteilung der Organisationskonzepte wird folgendes Kriterienraster entwickelt und angewendet: zunächst werden die Kriterien unterteilt in Effektivitäts-, Effizienz-, Risiko- und mitarbeitergerichtete Kriterien. In einem zweiten Schritt wird diese Einteilung weiter differenziert: bei den Effektivitätskriterien werden Qualität, Kundenorientierung, Flexibilität und Innovationsfähigkeit unterschieden; bei den Effizienzkriterien werden Kosten und Wirtschaftlichkeit näher untersucht; die Risikokriterien unterteilen sich in Kontrollmöglichkeiten und Gefährdungs-Minderung; und bei den mitarbeitergerichteten Kriterien wird zwischen der Überwindung von Mitarbeiterwiderständen, der Motivation von Mitarbeitern und der Orientierung an Mitarbeiterzielen differenziert.
Als Ergebnis der Untersuchung lässt sich festhalten, dass es eine in allen Belangen überlegene Organisationsform nicht gibt. Stattdessen ergibt sich je nach Dominanz bestimmter Kriterien die für ein Unternehmen zweckmäßige Organisationsform.
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A)Einle...