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Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,0, Universität Hamburg (Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Um am Markt bestehen zu können, muss ein Unternehmen in der Lage sein, zukünftige Entwicklungen frühzeitig zu antizipieren und in die Strategie mit einzubeziehen. Ein Unternehmen sollte daher Führungsinstrumente verwenden, welche es ermöglichen, Strategien schnell anzupassen und im gesamten Unternehmen transparent zu kommunizieren.
In der Vergangenheit wurden mittelständische Unternehmen verstärkt anhand finanzwirtschaftlicher Kennzahlen, wie dem Cash Flow oder den Umsatzerlösen, gesteuert und Strategien daraus abgeleitet. Diese traditionellen Kennzahlen ermöglichen jedoch nur eine historische Auswertung vorangegangener Geschäftsvorfälle. Sie lassen keine Rückschlüsse auf Erfolgspotentiale der Zukunft zu, da sie nichts darüber aussagen, warum bestimmte Unternehmensziele erreicht wurden und andere nicht. Gerade mittelständische Unternehmer müssen ihre Betriebe mit begrenzten Ressourcen steuern und sind deshalb verstärkt auf aussagekräftige zukunftsorientierte Kennzahlen angewiesen.
Dieses sind vor allem nicht-monetäre Kennzahlen, die in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur als weiche Faktoren bezeichnet werden. Dabei handelt es sich um Erfolgsfaktoren wie Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter-Know-how, die in von Konkurrenz bestimmten Märkten einen immer größer werdenden Stellenwert einnehmen. Auf Grund dieser Tatsache ist es wichtig, ein Führungsinstrument zu implementieren, welches nicht nur eine schnelle Strategieanpassung erlaubt, sondern auch die Finanzdaten mit den nicht-finanziellen Erfolgsfaktoren in einem ganzheitlichen System widerspiegelt. Dieses System sollte eine effektive Verknüpfung der langfristig orientierten Geschäftsstrategie mit der kurzfristigen Steuerung des operativen Geschäfts ermöglichen. Traditionelle Kennzahlensysteme und Führungsinstrumente des Mittelstandes werden diesen Anforderungen nicht gerecht.
Ein strategisches Führungsinstrument, welches derzeit zunehmend diskutiert wird, ist die Balanced Scorecard (BSC). Viele Geschäftsführer und Vorstände mittelständischer Unternehmen beschäftigen sich immer mehr mit der Frage, ob die BSC ein geeignetes Instrument ist, um den aufgezeigten Anforderungen Rechnung zu tragen.
Ziel dieser Arbeit ist es zu diskutieren, ob eine Übertragbarkeit des BSC-Ansatzes auf die Strukturen mittelständischer Unternehmen möglich ist. Eine anschließende empirische Erhebung zu diesem Themenkomplex soll Aufschluss darüber geben, in wie weit die theoretisch erarbeiteten Überlegungen auch in der Praxis nachgewiesen werden können. Darauf aufbauend werden Thesen zur erfolgreichen Implementierung der BSC abgeleitet, um mittelständischen Unternehmen bei ihrer Entscheidungsfindung eine qualitative und quantitative Entscheidungsgrundlage bereitzustellen.
Gang der Untersuchung:
Im Anschluss an den einleitenden Abschnitt gliedert sich die Arbeit in sechs weitere Unterabschnitte, welche folgendermaßen aufgebaut sind:
In Abschnitt 2 werden die charakteristischen Merkmale und Besonderheiten mittelständischer Unternehmen in Deutschland betrachtet. Dabei wird, nach einer Beschreibung der Wesensmerkmale mittelständischer Unternehmen, deren besondere gesellschaftspolitische und wirtschaftliche Stellung in Deutschland aufgezeigt. Die anschließende Evaluation der Notwendigkeit neuer Steuerungskonzepte unterstreicht den Bedarf von neuen Führungskonzepten im Mittelstand.
Abschnitt 3 verdeutlicht, dass die derzeit angewandten Kennzahlen und Kennzahlensysteme, von denen an dieser Stelle lediglich die bedeutsamsten kurz vorgestellt werden, allein nicht mehr ausreichen, um ein mittelständisches Unternehmen adäquat zu führen.
Zur Lösung des skizzierten Defizits wi...
Um am Markt bestehen zu können, muss ein Unternehmen in der Lage sein, zukünftige Entwicklungen frühzeitig zu antizipieren und in die Strategie mit einzubeziehen. Ein Unternehmen sollte daher Führungsinstrumente verwenden, welche es ermöglichen, Strategien schnell anzupassen und im gesamten Unternehmen transparent zu kommunizieren.
In der Vergangenheit wurden mittelständische Unternehmen verstärkt anhand finanzwirtschaftlicher Kennzahlen, wie dem Cash Flow oder den Umsatzerlösen, gesteuert und Strategien daraus abgeleitet. Diese traditionellen Kennzahlen ermöglichen jedoch nur eine historische Auswertung vorangegangener Geschäftsvorfälle. Sie lassen keine Rückschlüsse auf Erfolgspotentiale der Zukunft zu, da sie nichts darüber aussagen, warum bestimmte Unternehmensziele erreicht wurden und andere nicht. Gerade mittelständische Unternehmer müssen ihre Betriebe mit begrenzten Ressourcen steuern und sind deshalb verstärkt auf aussagekräftige zukunftsorientierte Kennzahlen angewiesen.
Dieses sind vor allem nicht-monetäre Kennzahlen, die in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur als weiche Faktoren bezeichnet werden. Dabei handelt es sich um Erfolgsfaktoren wie Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter-Know-how, die in von Konkurrenz bestimmten Märkten einen immer größer werdenden Stellenwert einnehmen. Auf Grund dieser Tatsache ist es wichtig, ein Führungsinstrument zu implementieren, welches nicht nur eine schnelle Strategieanpassung erlaubt, sondern auch die Finanzdaten mit den nicht-finanziellen Erfolgsfaktoren in einem ganzheitlichen System widerspiegelt. Dieses System sollte eine effektive Verknüpfung der langfristig orientierten Geschäftsstrategie mit der kurzfristigen Steuerung des operativen Geschäfts ermöglichen. Traditionelle Kennzahlensysteme und Führungsinstrumente des Mittelstandes werden diesen Anforderungen nicht gerecht.
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Abschnitt 3 verdeutlicht, dass die derzeit angewandten Kennzahlen und Kennzahlensysteme, von denen an dieser Stelle lediglich die bedeutsamsten kurz vorgestellt werden, allein nicht mehr ausreichen, um ein mittelständisches Unternehmen adäquat zu führen.
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