Risikoorientiertes Netzwerkcontrolling
Bestimmung der Risikoposition von Unternehmensnetzwerken und Anpassung kooperationsspezifischer Controllinginstrumente an die Anforderungen des Risikomanagements
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Unternehmensnetzwerke weisen im Vergleich zu stärker integrierten Organisationsformen spezifische Risiken auf, die sich sowohl aus der Zusammensetzung und Interaktion des Partnerpools als auch aus der unternehmensübergreifenden Leistungserstellung ergeben. Praktische Beispiele von gescheiterten Unternehmensnetzwerken belegen die Notwendigkeit eines systematischen Umgangs mit netzwerkspezifischen Risiken. In der vorliegenden Arbeit werden Möglichkeiten aufgezeigt, die Risikoposition eines Unternehmensnetzwerks zu quantifizieren und damit einem systematischen Risikomanagement zugänglich zu m...
Unternehmensnetzwerke weisen im Vergleich zu stärker integrierten Organisationsformen spezifische Risiken auf, die sich sowohl aus der Zusammensetzung und Interaktion des Partnerpools als auch aus der unternehmensübergreifenden Leistungserstellung ergeben. Praktische Beispiele von gescheiterten Unternehmensnetzwerken belegen die Notwendigkeit eines systematischen Umgangs mit netzwerkspezifischen Risiken. In der vorliegenden Arbeit werden Möglichkeiten aufgezeigt, die Risikoposition eines Unternehmensnetzwerks zu quantifizieren und damit einem systematischen Risikomanagement zugänglich zu machen. Zu diesem Zweck wird zunächst eine Systematik von Risiken, denen Unternehmensnetzwerke ausgesetzt sein können, erstellt. Wesentlich ist in diesem Zusammenhang die Unterscheidung einer auftragsübergreifenden, quasi strategisch orientierten, und einer auftragsspezifischen, also tendenziell operativ ausgerichteten Ebene. Beide Ebenen weisen spezifische Risiken auf, die eigene Instrumente für ein risikoorientiertes Controlling erforderlich machen. Im Mittelpunkt der Methodendiskussion auf auftragsübergreifender Ebene stehen die beiden Konzepte AHP (Analytic Hierarchy Process) für die Risikoanalyse und Balanced Scorecard für die Risikosteuerung und -kontrolle. Als Kernproblem der Risikoanalyse in Unternehmensnetzwerken stellt sich die unternehmensübergreifende Quantifizierung von Risiken heraus. Entsprechend wird anstelle einer exakten Quantifizierung auf das Konstrukt der relativen Risikoanalyse mit Hilfe des AHP zurückgegriffen. Für die Risikosteuerung und -kontrolle werden im Sinne eines multidimensionalen Ansatzes Möglichkeiten der Adaption des Balanced Scorecard-Konzepts aufgezeigt. Auf auftragsspezifischer Ebene wird in eine Initialisierungsphase und eine Realisierungsphase unterschieden. Für beide Phasen werden spezifische Controllinginstrumente hergeleitet.
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