Ein grundlegendes Werk.
Excerpt from book:
Wertkette und Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelne Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Unterstützung seines Produkts. Jede dieser Tätigkeiten kann einen Beitrag zur relativen Kostenposition eines Unternehmens leisten und eine Differenzierungsbasis schaffen. Ein Kostenvorteil kann, zum Beispiel, aus so grundverschiedenen Quellen wie einem kostengünstigen Verteilungssystem durch den Handel, einem sehr wirtschaftlich arbeitenden Montageverfahren oder der überdurchschnittlichen Auslastung des Außendienstes erwachsen. Differenzierung kann sich aus ähnlich grundverschiedenen Faktoren ergeben, wozu die Beschaffung qualitativ hochwertiger Rohstoffe, ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem oder überragende Produktgestaltung gehören. Um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, sind systematische Methoden zur Untersuchung aller Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung erforderlich. In diesem Kapitel stelle ich die Wertkette als analytisches Instrument vor. Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen. Wenn ein Unternehmen diese strategisch wichtigen Aktivitäten billiger oder besser als seine Konkurrenten erledigt, verschafft er sich einen Wettbewerbsvorteil. Die Wertkette eines Unternehmens ist in einen breiteren Strom von Tätigkeiten eingebettet, den ich Wertsystem nenne. Lieferanten haben Wertketten (vorgelagerter Wert), welche die für die Kette des Unternehmens gekauften Inputs schaffen und liefern. Lieferanten liefern nicht nur ein Produkt, sondern können auch die Leistung eines Unternehmens anderweitig beeinflussen. Außerdem durchlaufen viele Produkte auf dem Weg zum Abnehmer die Wertketten von Vertriebskanälen (Vertriebskanalwert). In den Vertriebskanälen werden zusätzliche Leistungen erbracht, die sich sowohl auf den Abnehmer auswirken als auch die eigene Tätigkeit des Unternehmens beeinflussen. Schließlich wird das Produkt eines Unternehmens Bestandteil der Wertkette des Abnehmers. Die eigentliche Differenzierungsbasis ist die Rolle, die ein Unternehmen und sein Produkt in der die Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette des Abnehmers spielt. Um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sie zu behaupten, muß man nicht nur die Wertkette eines Unternehmens verstehen, sondern sie auch in das allgemeine Wertsystem einpassen können. Die Wertketten der Unternehmen einer Branche unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, Strategien und Implementierungserfolge. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, daß sich die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsfeld von der seiner Konkurrenten unterscheidet, was eine potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Ein Unternehmen, das nur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann. Die geographische Erweiterung oder Verkleinerung der Märkte kann sich ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Das Ausmaß der Integration von Aktivitäten spielt eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsvorteile. Schließlich kann die Tätigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intern nutzen oder dafür mit anderen Unternehmen Koalitionen bilden. Koalitionen sind langfristige Bündnisse mit anderen Unternehmen, bei denen es zu keinen regelrechten Fusionen kommt, wie Arbeitsgemeinschaften, Lizenzvergaben und Liefervereinbarungen. In Koalitionen müssen dann die Wertketten mit den Koalitionspartnern abgestimmt oder geteilt werden, wodurch der Wirkungsbereich der eigenen Wertkette erweitert wird. In diesem Kapitel wird die entscheidende Rolle der Wertketten bei der Ermittlung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen erläutert. Als erstes werden die Wertkette und ihre Bestandteile beschrieben. Die Wertkette jedes Unternehmens setzt sich aus neun Grundtypen von Tätigkeiten zusammen, die charakteristisch miteinander verknüpft sind. An einer Modellkette wird gezeigt, wie eine Wertkette für ein bestimmtes Unternehmen aufgebaut sein kann, die seinen speziellen Tätigkeiten entspricht. Ich zeige auch, wie die Aktivitäten in der Wertkette eines Unternehmens miteinander und mit den Tätigkeiten seiner Lieferanten, seiner Vertriebskanäle und Abnehmer verknüpft sind und wie sich diese Verknüpfungen auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Dann zeige ich, wie das Aktivitätsfeld eines Unternehmens durch seinen Einfluß auf die Wertkette die Wettbewerbsvorteile verändert.[...]
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Wertkette und Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelne Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Unterstützung seines Produkts. Jede dieser Tätigkeiten kann einen Beitrag zur relativen Kostenposition eines Unternehmens leisten und eine Differenzierungsbasis schaffen. Ein Kostenvorteil kann, zum Beispiel, aus so grundverschiedenen Quellen wie einem kostengünstigen Verteilungssystem durch den Handel, einem sehr wirtschaftlich arbeitenden Montageverfahren oder der überdurchschnittlichen Auslastung des Außendienstes erwachsen. Differenzierung kann sich aus ähnlich grundverschiedenen Faktoren ergeben, wozu die Beschaffung qualitativ hochwertiger Rohstoffe, ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem oder überragende Produktgestaltung gehören. Um die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu untersuchen, sind systematische Methoden zur Untersuchung aller Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkung erforderlich. In diesem Kapitel stelle ich die Wertkette als analytisches Instrument vor. Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen. Wenn ein Unternehmen diese strategisch wichtigen Aktivitäten billiger oder besser als seine Konkurrenten erledigt, verschafft er sich einen Wettbewerbsvorteil. Die Wertkette eines Unternehmens ist in einen breiteren Strom von Tätigkeiten eingebettet, den ich Wertsystem nenne. Lieferanten haben Wertketten (vorgelagerter Wert), welche die für die Kette des Unternehmens gekauften Inputs schaffen und liefern. Lieferanten liefern nicht nur ein Produkt, sondern können auch die Leistung eines Unternehmens anderweitig beeinflussen. Außerdem durchlaufen viele Produkte auf dem Weg zum Abnehmer die Wertketten von Vertriebskanälen (Vertriebskanalwert). In den Vertriebskanälen werden zusätzliche Leistungen erbracht, die sich sowohl auf den Abnehmer auswirken als auch die eigene Tätigkeit des Unternehmens beeinflussen. Schließlich wird das Produkt eines Unternehmens Bestandteil der Wertkette des Abnehmers. Die eigentliche Differenzierungsbasis ist die Rolle, die ein Unternehmen und sein Produkt in der die Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette des Abnehmers spielt. Um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sie zu behaupten, muß man nicht nur die Wertkette eines Unternehmens verstehen, sondern sie auch in das allgemeine Wertsystem einpassen können. Die Wertketten der Unternehmen einer Branche unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, Strategien und Implementierungserfolge. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, daß sich die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerbsfeld von der seiner Konkurrenten unterscheidet, was eine potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Ein Unternehmen, das nur ein bestimmtes Branchensegment bedient, kann seine Wertkette maßgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorsprung oder zur Differenzierung führen kann. Die geographische Erweiterung oder Verkleinerung der Märkte kann sich ebenfalls auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Das Ausmaß der Integration von Aktivitäten spielt eine Schlüsselrolle für die Wettbewerbsvorteile. Schließlich kann die Tätigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intern nutzen oder dafür mit anderen Unternehmen Koalitionen bilden. Koalitionen sind langfristige Bündnisse mit anderen Unternehmen, bei denen es zu keinen regelrechten Fusionen kommt, wie Arbeitsgemeinschaften, Lizenzvergaben und Liefervereinbarungen. In Koalitionen müssen dann die Wertketten mit den Koalitionspartnern abgestimmt oder geteilt werden, wodurch der Wirkungsbereich der eigenen Wertkette erweitert wird. In diesem Kapitel wird die entscheidende Rolle der Wertketten bei der Ermittlung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen erläutert. Als erstes werden die Wertkette und ihre Bestandteile beschrieben. Die Wertkette jedes Unternehmens setzt sich aus neun Grundtypen von Tätigkeiten zusammen, die charakteristisch miteinander verknüpft sind. An einer Modellkette wird gezeigt, wie eine Wertkette für ein bestimmtes Unternehmen aufgebaut sein kann, die seinen speziellen Tätigkeiten entspricht. Ich zeige auch, wie die Aktivitäten in der Wertkette eines Unternehmens miteinander und mit den Tätigkeiten seiner Lieferanten, seiner Vertriebskanäle und Abnehmer verknüpft sind und wie sich diese Verknüpfungen auf die Wettbewerbsvorteile auswirken. Dann zeige ich, wie das Aktivitätsfeld eines Unternehmens durch seinen Einfluß auf die Wertkette die Wettbewerbsvorteile verändert.[...]