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Diplomarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik, Note: 1,3, Fachhochschule Düsseldorf (Wirtschaft, Controlling), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Seit einigen Jahrzehnten wird kontinuierlich zur Synergiethematik bei Mergers & Acquisitions (Fusionen & Übernahmen) geforscht. Dabei wird der Begriff Synergie häufig als Hauptargument und Rechtfertigung für Unternehmenszusammenschlüsse verwendet. Auch in der Logistikbranche wächst das Streben nach positiven Verbundwirkungen stetig. Aufgrund wachsender Transportdistanzen und neuen Wettbewerbern im Rahmen der Globalisierung (Dislozierung), steigenden zeitlichen Anforderungen an den Lieferungsprozess (Supply Chain Management / Just-in-Time), sowie durch neue gesetzliche Umweltvorschriften und Regulierungen (z. B. Recycling / Umweltbelastung durch Straßenverkehr) gerät die Branche zunehmend unter Druck.
m diesem zusätzlich wachsenden Kostendruck entgegenzuwirken, schließen sich Logistikunternehmen verstärkt zusammen und erhoffen sich dadurch effiziente Kooperationsvorteile im Sinne von positiven Synergieeffekten. Der Kauf des britischen Logistikdienstleisters Exel durch die Deutsche Post, die Übernahme des Kontraktlogistikers ACR Logistics (früher Hays Logistics) durch Kühne + Nagel oder die Fusion der Reederei CP Ships mit Hapag-Lloyd im letzten Jahr sind jüngste Beispiele für die erhöhte M&A-Aktivität und stellen die Notwendigkeit dieses anhaltenden Konsolidierungsprozesses unter Beweis.
Allerdings sind Übernahmen und die damit verbundenen Synergiepotenziale besonders in der Transport- und Logistikbranche im Vorfeld schwer zu kalkulieren. Bei Logistikern herrschen komplexe Unternehmensstrukturen und der Unternehmenswert ist meist nicht maßgeblich im Anlagevermögen gebunden, sondern zeichnet sich vielmehr durch das Fachwissen der Mitarbeiter, den Spezialisierungsgrad im jeweiligen Logistiksektor sowie durch vertragliche oder mündliche Kundenbeziehungen aus.
Darüber hinaus fehlen bei vielen mittelständischen und kleinen Logistikunternehmen oftmals ausreichende Controllinginstrumente, um eine vollständige Datenbasis für eine realitätsnahe Synergiebewertung bereitzustellen. Zudem wird der Bewertungsprozess nicht nur durch politische und steuerliche Hürden, sondern auch durch kulturelle Barrieren beeinträchtigt. Logistikunternehmen, die überwiegend länderübergreifende bzw. internationale Tätigkeiten ausführen, sind oftmals durch Beteiligungen oder Joint Ventures mit Tochtergesellschaften in den unterschiedlichsten Ländern verbunden. Kommunikationsprobleme und Mentalitätseinflüsse erschweren die Situation. Aber auch Umsatzpotenziale sind kaum zu prognostizieren, denn lediglich kurzfristige mündliche Vereinbarungen mit Kunden sind die Realität und längerfristige Vertragsbeziehungen bestehen kaum.
Deshalb stellt die realistische Einschätzung der künftigen Markt- und Unternehmensentwicklung insbesondere bei Unternehmen inSchwellen- oder Entwicklungsländern die M&A Berater und Logistiker vor eine schwierige Aufgabe. Ungenaue Synergiebewertungen in der Branche sind die Folge. Daraus ergeben sich oftmals überhöhte Kaufpreise für die akquirierten Unternehmen mit gleichzeitig hohen Anforderungen an das Management. Denn ohne ein planmäßiges Handeln nach Abschluss der Kaufverhandlungen werden positive Synergiepotenziale nicht ausgeschöpft6 und die gezahlte Synergieprämie ist nicht rentabel. Beispielsweise musste der Logistikdienstleister Exel in den vergangenen Jahren mehrmals Firmenwerte abschreiben, weil sich Zukäufe insbesondere die Übernahme von Mark VII und Tibbett & Britten nicht so entwickelt haben wie erhofft. Als Hauptursache für die negative Geschäftsentwicklung nennt Exel vor allem unvorhersehbare Umsatzeinbußen durch Abwanderungen von Großkunden, aber auch Probleme im neu entstandenen Topmanag...
Seit einigen Jahrzehnten wird kontinuierlich zur Synergiethematik bei Mergers & Acquisitions (Fusionen & Übernahmen) geforscht. Dabei wird der Begriff Synergie häufig als Hauptargument und Rechtfertigung für Unternehmenszusammenschlüsse verwendet. Auch in der Logistikbranche wächst das Streben nach positiven Verbundwirkungen stetig. Aufgrund wachsender Transportdistanzen und neuen Wettbewerbern im Rahmen der Globalisierung (Dislozierung), steigenden zeitlichen Anforderungen an den Lieferungsprozess (Supply Chain Management / Just-in-Time), sowie durch neue gesetzliche Umweltvorschriften und Regulierungen (z. B. Recycling / Umweltbelastung durch Straßenverkehr) gerät die Branche zunehmend unter Druck.
m diesem zusätzlich wachsenden Kostendruck entgegenzuwirken, schließen sich Logistikunternehmen verstärkt zusammen und erhoffen sich dadurch effiziente Kooperationsvorteile im Sinne von positiven Synergieeffekten. Der Kauf des britischen Logistikdienstleisters Exel durch die Deutsche Post, die Übernahme des Kontraktlogistikers ACR Logistics (früher Hays Logistics) durch Kühne + Nagel oder die Fusion der Reederei CP Ships mit Hapag-Lloyd im letzten Jahr sind jüngste Beispiele für die erhöhte M&A-Aktivität und stellen die Notwendigkeit dieses anhaltenden Konsolidierungsprozesses unter Beweis.
Allerdings sind Übernahmen und die damit verbundenen Synergiepotenziale besonders in der Transport- und Logistikbranche im Vorfeld schwer zu kalkulieren. Bei Logistikern herrschen komplexe Unternehmensstrukturen und der Unternehmenswert ist meist nicht maßgeblich im Anlagevermögen gebunden, sondern zeichnet sich vielmehr durch das Fachwissen der Mitarbeiter, den Spezialisierungsgrad im jeweiligen Logistiksektor sowie durch vertragliche oder mündliche Kundenbeziehungen aus.
Darüber hinaus fehlen bei vielen mittelständischen und kleinen Logistikunternehmen oftmals ausreichende Controllinginstrumente, um eine vollständige Datenbasis für eine realitätsnahe Synergiebewertung bereitzustellen. Zudem wird der Bewertungsprozess nicht nur durch politische und steuerliche Hürden, sondern auch durch kulturelle Barrieren beeinträchtigt. Logistikunternehmen, die überwiegend länderübergreifende bzw. internationale Tätigkeiten ausführen, sind oftmals durch Beteiligungen oder Joint Ventures mit Tochtergesellschaften in den unterschiedlichsten Ländern verbunden. Kommunikationsprobleme und Mentalitätseinflüsse erschweren die Situation. Aber auch Umsatzpotenziale sind kaum zu prognostizieren, denn lediglich kurzfristige mündliche Vereinbarungen mit Kunden sind die Realität und längerfristige Vertragsbeziehungen bestehen kaum.
Deshalb stellt die realistische Einschätzung der künftigen Markt- und Unternehmensentwicklung insbesondere bei Unternehmen inSchwellen- oder Entwicklungsländern die M&A Berater und Logistiker vor eine schwierige Aufgabe. Ungenaue Synergiebewertungen in der Branche sind die Folge. Daraus ergeben sich oftmals überhöhte Kaufpreise für die akquirierten Unternehmen mit gleichzeitig hohen Anforderungen an das Management. Denn ohne ein planmäßiges Handeln nach Abschluss der Kaufverhandlungen werden positive Synergiepotenziale nicht ausgeschöpft6 und die gezahlte Synergieprämie ist nicht rentabel. Beispielsweise musste der Logistikdienstleister Exel in den vergangenen Jahren mehrmals Firmenwerte abschreiben, weil sich Zukäufe insbesondere die Übernahme von Mark VII und Tibbett & Britten nicht so entwickelt haben wie erhofft. Als Hauptursache für die negative Geschäftsentwicklung nennt Exel vor allem unvorhersehbare Umsatzeinbußen durch Abwanderungen von Großkunden, aber auch Probleme im neu entstandenen Topmanag...