Die schnelle Wende zum Erfolgskurs
Es gibt immer mehr Existenzrisiken für ein Unternehmen. Turnaround-Manager müssen in der kritischen Phase Troubleshooting betreiben - Liquidität sichern, Interessen koordinieren, Prioritäten und Verantwortlichkeiten festlegen. Die Autoren zeigen, wie solche Umbruchphasen für die Entwicklung neuer Stärken genutzt werden können. In der neuen Auflage wird außerdem beschrieben, wie der Service im Vertrieb und die optimale Ablauforganisation aussehen sollten.
Es gibt immer mehr Existenzrisiken für ein Unternehmen. Turnaround-Manager müssen in der kritischen Phase Troubleshooting betreiben - Liquidität sichern, Interessen koordinieren, Prioritäten und Verantwortlichkeiten festlegen. Die Autoren zeigen, wie solche Umbruchphasen für die Entwicklung neuer Stärken genutzt werden können. In der neuen Auflage wird außerdem beschrieben, wie der Service im Vertrieb und die optimale Ablauforganisation aussehen sollten.
Empfehlungen für die Leiter schwerkranker Unternehmen
Turnaround-Management bedeutet die möglichst entschlossene, schnelle Wende eines schwer angeschlagenen, um das Überleben ringenden Unternehmens und das Ausrichten auf einen neuen Erfolgskurs. Was getan werden muss, damit auf die Intensivstation eingelieferte Unternehmen wieder auf die Beine kommen können, erklären zwei erfahrene Fachleute in ihrem schon in der vierten Auflage erschienenen, sinnvoll um die Kapitel Preispolitik und Fusionen & Übernahmen im Turnaround erweiterten Handbuch. Ihre Ansagen sind klar und allgemeinverständlich. Sie wenden sich an Unternehmenslenker von Todeskandidaten, die im Text als abschreckende Beispiele unter so bezeichnenden Namen wie etwa Cashless GmbH, Cash-Drain AG, SoNicht GmbH und Strukturlos GmbH erscheinen.
Die Berater zeigen eindringlich auf, welche typischen und sich leider immer wiederholenden Fehler die genannten Unternehmen in die Beinahe-Illiquidität führten und wie die Existenzkrisen auch durch ihr Zutun gemeistert werden konnten. Sie skizzieren die erheblichen Risiken, die Unternehmenslenker bei einer Insolvenzverschleppung eingehen.
Faulhaber und Grabow schreiben mit viel Sachverstand aus der Restrukturierungspraxis für die Restrukturierungspraxis. Ihr Mantra lautet: Todkranke Unternehmen nicht einem Insolvenzverwalter überstellen und abwickeln, sondern lebensbedrohliche Situationen als im wörtlichen Sinne radikale (an die Wurzeln gehende) Umbruchphasen nutzen, um neue Stärken zu entwickeln.
Existenzbedrohende Unternehmenskrisen seien - so ihr Credo - die oftmals allerletzte Chance zu einem Neubeginn. Dieser vollziehe sich allerdings unter dem Damoklesschwert einer akut drohenden Illiquidität. Die hohe Kunst des Turnaround-Managements bestehe daher darin, unter höchstem Zeitdruck die erforderliche Liquidität zu sichern, die Betriebs- und Strukturkosten radikal zu senken und sodann gezielt Ansatzpunkte für ein profitables und nachhaltiges Wachstum zu entdecken und diese zu nutzen.
Das Buch gliedert sich in fünf Teile, deren Kapitel der eilige Leser auch einzeln mit Gewinn lesen kann: Grundlagen und Phasen des Turnarounds, Sofortmaßnahmen in der Existenzkrise wie Liquiditätsmanagement und Moratorium, Grundlagen für den erfolgreichen Turnaround wie richtige Führung und Kommunikation, Neuausrichtung von Einkauf, Vertrieb, Preismanagement und Fertigung sowie Reduzierung des Personalstandes. Hier findet der Leser viele wertvolle Tipps wie etwa den, in der Krise die Preise zu erhöhen, indem den Kunden Zusatzleistungen und Services rund um die angebotenen Produkte in Rechnung gestellt werden. So könne eine Goldgrube erschlossen werden.
In dem abschließenden fünften Teil richten die Verfasser den Blick nach vorne nach erfolgreicher Operation und erörtern Konsolidierung und Wachstum als die beiden Seiten der Turnaround-Medaille. Am Ende der einzelnen Kapitel stehen sogenannte Thesen und Provokationen, die jedoch leider so weich formuliert sind, dass sie diese Etikettierung nicht verdienen.
Von dieser behebbaren Schwäche abgesehen werden von den Autoren alle wichtigen praxiserprobten Rettungsmaßnahmen eines wirksamen Turnaround-Managements vorgestellt. Dabei wird deutlich, dass sich diese keineswegs nur auf ein rigoroses Reduzieren von Kosten, das die Gefahr eines sich Zu-Tode-Sparens in sich birgt, beschränken dürfen. Die Autoren machen glaubhaft, dass es unter der Voraussetzung eines schnellen und entschlossenen Handelns auch in scheinbar aussichtslosen Situationen noch Chancen für einen Turnaround geben kann. Wenn dies keine gute Nachricht ist?
ROBERT FIETEN
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