Aloys Gälweiler

Strategische Unternehmensführung

Vorw. v. Fredmund Malik
Mitarbeit:Schwaninger, Markus

• Gebundenes Buch

Produktbeschreibung

Wenige Bücher sind Wurzeln des Wissens über das Management. Dieses Buch von einem Grenzgänger in Praxis und Theorie gehört dazu. Gerade nachdem die Zeit der hektischen Managementmoden abgeklungen ist, ist es gut, sich wieder auf solche Wurzeln zu besinnen.

Produktdetails

• Verlag: Campus Verlag
• 3. Aufl.
• Seitenzahl: 341
• Deutsch
• Abmessung: 234mm
• Gewicht: 654g
• ISBN-13: 9783593377612
• ISBN-10: 3593377616
• Artikelnr.: 02995560

Autorenporträt

Prof. Dr. Aloys Gälweiler war bis zu seinem Tode 1984 Direktor der Unternehmensplanung bei Brown, Boveri & Cie. Mannheim.Neben dieser Tätigkeit lehrte der engagierte Praktiker und Wissenschaftler an der Universität Köln, der FH Ludwigshafen, der Universität Gießen, der TA Wuppertal, der Hochschule St. Gallen und am Management Zentrum St. Gallen.

Inhaltsangabe

TEIL 1: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGENKapitel I: Die strategische Führung der Unternehmung1. Einleitung2. Die wachsende Bedeutung strategischer Unternehmensführung3. Zur allgemeinen Charakteristik des Erfolgpotentials4. Der Standort der strategischen Führungsaufgabe4.1 Wechselbeziehung zwischen der strategischen und der operativen Führungsaufgabe4.2 Die "Systemhaftigkeit" dieser Beziehungen5. Zu den Orientierungsgrundlagen für die strategische Führung5.1 Zur Charakteristik des Langfristigen6. Marktanteile und Erfahrungskurve6.1 Warum repräsentieren Marktanteile Erfolgspotentiale?6.2 Der längere Zeithorizont der Erfahrungskurve6.3 Preispolitik und Erfolgspotential6.4 Marktanteilsziele und Wachstum6.5 Marktanteilsziele bestimmen das operative Geschehen6.6 Marktanteilsziele determinieren die langfristigen Liquiditätswirkungen7. Das Anwenderproblem als langfristige Orientierungsgrundlage7.1 Die sachliche und zeitliche Erweiterung des Horizontes7.2 Originäre (=dauerhafte) und abgeleitete (= nicht dauerhafte) Kundenprobleme7.3 Einbindung der F + E in die Unternehmensstrategie8. Die Substitutionszeitkurve8.1 Inhalt der Substitutionszeitkurve8.2 Wobei kann die Substitutionszeitkurve helfen?9. Zur Organisation der strategischen FührungKapitel II: Was ist Strategie?Was heißt strategisch Denken, Entscheiden und Handeln?1. Vorbemerkungen1.1 "Strategie" und "strategisch" als Modeausdrücke1.2 Strategie in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur1.3 Zur Entwicklung der "Unternehmungsstrategie" in den Jahren 1965 bis etwa 19801.4 "Strategie" als Modewort in der Unternehmung2. Zum historischen Umfeld des Strategiebegriffs2.1 Zur Notwendigkeit weiterer Vorbemerkungen2.2 Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmungsstrategie und Militärstrategie2.3 Grundlegende Unterschiede zwischen Militärstrategie und Unternehmungsstrategie2.3.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch2.3.2 Die Zeitbedingungen in der Militärstrategie sind völlig anders2.3.3 Militärstrategie ist stets Teilstrategie2.4 Warum es eine Militärstrategie schon länger gibt2.5 Gemeinsamkeiten zwischen Militär- und Unternehmungsstrategie3. Zur spezifischen Charakteristik strategischen Verhaltens3.1 Vorbemerkungen3.2 Der Kern des Strategie-Begriffes3.3 Geschichtliche Erweiterung der Militärstrategie3.4 Spezifische Merkmale strategischen Denkens3.5 Wann ist die Anwendung strategischen Denkens prinzipiell möglich?3.6 Wichtigste Unterschiede zwischen strategisch orientiertem und nicht-strategischorientiertem Verhalten3.7 SchlußbemerkungenKapitel III: Portfolio-Management1. Inhalt und Herkunft des Begriffs2. Zum Ursprung der Portfolio-Matrix3. Die spezifische Aufgabe des Portfolio-Managements4. Geschäftsfelder und Portfolio-Management5. Portfolio-Balance (=ausgewogenes Portfolio) und Normstrategien5.1 Portfolio-Balance5.2 Normstrategien6. Lösungsansätze für ein funktionsfähiges Portfolio-Management7. Schlußbemerkungen des HerausgebersKapitel IV: Strategie und Synergie1. Zum Inhalt des Synergiebegriffes1.1 Der Synergiebegriff in seiner allgemeinen Anwendung1.2 Zur Anwendung des Synergiebegriffes in der Unternehmung2. Arten von Synergiepotentialen2.1 Absatzfördernde Synergiepotentiale2.2 Technologische Synergiepotentiale2.3 Investitionssparende Synergiepotentiale2.4 Sonstige stückkostenmindernde Synergiepotentiale2.5 Führungs- Synergiepotentiale3. Start-Synergien und laufende Synergien3.1 Start-Synergien3.2 Laufende Synergien4. Bewertung und Realisierung von Synergiepotentialen4.1 Synergiepotentialbewertung4.2 SynergiepotentialrealisierungKapitel V: Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze1. Einleitung2. Unternehmenspolitik, Geschäftspolitik und geschäftspolitische Grundsätze3. Geschäftspolitische Grundsätze und laufende geschäftliche Entscheidungen3.1 Aktionsentscheidungen und Grundsatzentscheidungen3.2 Zur Wirksamkeit der Grundsätze3.4 Gebots- und Verbotsgrundsätze3.5 Schlußfolgerungen aus Abschnitt 34. Wie werden Qualität und Schnelligkeit fälliger Aktions-Entscheidungendurch geschäftspolitische Grundsätze verbessert?4.1 Übergreifende und langfristige Optimierung anstatt situationsbezogener,kurzsichtiger Optimierung4.2 Aufwandsreduzierung bei neuen Vorhaben4.3 Gleichverhalten bei Entscheidungen gegenüber sozialen Gruppen und derenMitgliedern4.4 Dezentrale (schnelle) Entscheidungen anstatt zentraler (langsamer)Entscheidungen5. Das Delegationspotential geschäftspolitischer Grundsätze5.1 Geschäftspolitische Grundsätze als bewährtes Organisationsmittel5.2 Notwendige Eigenschaften geschäftspolitischer Grundsätze6. Zur Gruppierung geschäftspolitischer Grundsätze6.1 Gruppierung nach dem betroffenen Gegenstand6.2 Nach den Ebenen, die die Grundsätze festlegen6.3 Nach Funktionsbereichen (Grund- und Querfunktionen)6.4 Nach den bei höheren Organismen bzw. Systemen funktionierendenVorbildern7. Zum Wirkungsgefüge geschäftspolitischer Grundsätze7.1 Drei Kategorien von geschäftspolitischen Grundsätzen7.2 Grundsätze für strategische Entscheidungen7.3 Grundsätze für Entscheidungen über Leistungspotentiale7.4 Grundsätze für operative Entscheidungen7.4.1 Operative Entscheidungsinhalte7.4.2 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen derErfolgspotentiale verhindern sollen7.4.3 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen derLeistungspotentiale verhindern sollen7.4.4 Spezifische Wirtschaftlichkeits-Grundsätze8. Weitere Aspekte für die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze8.1 Das für die laufende Sicherung der Überlebensfähigkeit relevanteSteuerungssystem mit den Führungsgrößen Liquidität, Erfolg undErfolgspotential8.2 Geschäftspolitische Grundsätze und die bestehende Führungsstruktur8.3 Geschäftspolitische Grundsätze, die das sozio-ökonomische Umfeld betreffen9. Wie kommt man zu guten geschäftspolitischen Grundsätzen?TEIL II: METHODIKKapitel VI: Zur Zuverlässigkeit von Prognosen1. Es gibt Entwicklungen, die man nicht voraussehen kann2. Was heißt eigentlich Prognose und was nicht?3. Die Zukunft wächst aus der Vergangenheit4. Langfristig ist nicht x-mal kurzfristig5. Die Prognose ist kein Selbstzweck6. Auch Mathematik reicht oft nicht aus7. Über die Vergangenheit wissen wir zu wenig8. Fruchtbare Ansätze, sichtbare Fortschritte9. Der Zusammenhang zwischen Sache und Zeit10. Der Staat ist ein unsicherer KantonistKapitel VII: Anstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Finanzierungspotential1. Einleitung2. Zur Charakteristik der Unternehmensstrategie3. Zur System-Charakteristik des Steuerungs- und Führungssystems4. Der für Strategien relevante Zeit- und Sachhorizont4.1 Zum strategischen Zeithorizont4.2 Zum strategischen Sachhorizont5. Für die finanzwirtschaftlichen Strategie-Konsequenzen wesentliche Sachverhalte5.1 Marktposition und Erfolgspotentiale5.2 Marktentwicklung, Marktanteile und Unternehmenswachstum5.3 Statistische (durchschnittliche) und erfolgspotentialorientierte Marktanteile5.4 Bestimmungsgrößen für erfolgspotential-orientierte Marktanteile6. Portfolio-Management und die Abstimmung zwischen Unternehmensstrategieund Finanzierungspotential6.1 Die Portfolio-Matrix6.2 Die Aufgabe des Portfolio-Managements7. Der Mittelfluß-Saldo oder Netto-Cash-Flow7.1 Elemente des Mittelfluß-Saldos7.2 Allgemeine Regeln zur Ermittlung des Mittelfluß-Saldos8. Die Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors8.1 Ermittlung der produktspezifischen Kostensenkungspotentiale8.2 Ermittlung des produktspezifischen Inflationsfaktors8.3 Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors9. Zur Ermittlung der Elemente des Mittelfluß-Saldos10 Die schlußendliche Abstimmung als EntscheidungspaketKapitel VIII: Kontrolle strategischer Pläne1. Allgemeine Beziehungen zwischen Planung und Kontrolle1.1 Soll/Ist-Vergleich1.2 Planung und Steuerung2. Zur Strukturierung der Kontrollaufgaben bei der strategischen Planung2.1 Die Prüfung strategischer Pläne auf ihre Vollständigkeit sowie ihre formelleund materielle Konsistenz2.2 Die laufende Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen2.3 Die terminliche Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen2.4 Die terminliche Überwachung wichtiger Etappenziele bei der Realisierungstrategisch relevanter Voraussetzungen2.5 Die Überwachung operativen Verhaltens in bezug auf strategisch schädlicheFolgewirkungen2.6 Der regelmäßige oder in individuell festgelegten Zeitabständenvorzunehmende gesamthafte Überprüfung der strategischenGeschäftssituation2.7 Die periodische Überprüfung der Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheitensowie der dafür geltenden Kriterien und Grundsätze2.8 Die periodische Überprüfung der für strategische Entscheidungen maßgebendengeschäftspolitischen Verhaltensgrundsätze3. SchlußbemerkungenTEIL III: STRATEGIE UND INNOVATIONKapitel IX: Innovation - Bewahren durch Verändern1. Voraussetzungen erfolgsträchtiger Innovationen1.1 Lasen sich Innovationen steuern?1.2 Innovation ist Einsatz von geistiger Energie1.3 Innovation braucht einen breiten und weiten Horizont1.4 Innovation braucht laufende Vorsteuerung1.5 Was bestimmt den unternehmerischen Horizont?2. Innovation als Teil der Unternehmensstrategie2.1 Ortung von Innovationsmöglichkeiten2.2 Verfahrenstechnische Innovationen im Vordergrund2.3 Das zu lösende Problem als stärkste Triebkraft2.4 Strategische Orientierungsgrundlagen2.4.1 Erfahrungskurve und Anwenderproblem2.4.2 Das Erfahrungskurven-Phänomen2.4.3 Das Anwenderproblem als zentraler Bezug2.5 Ohne Problem ist Innovation zwecklos3. Wissen ersetzt nicht den Unternehmer3.1 Anhaltspunkt für Verfahrensinnovation3.2 Strategisch relevante Erkenntnisse3.3 Die Erfahrungskurve hat ihre Grenzen3.4 Potentiale für Produktinnovation3.5 Strukturierung von Kundenproblemen und Lösungssystemen4. SchlußbemerkungTEIL IV: STRATEGIE UND ORGANISATIONKapitel X: Strategische Geschäftseinheiten und Aufbau-Organisationen der Unternehmung1. Vorbemerkungen2. Potentielle Beziehungen zwischen SGE und Aufbauorganisation3. Spezifische Funktion der SGE4. Charakteristik des Unterschiedes zwischen SGE und Aufbau-Organisation5. Standort und Aufgabe der strategischen Führung6. Unterschiedliche Inhalte der operativen und der strategischen Führung7. Zur historischen Entwicklung des gesamten Steuerungssystems8. "Organisationsbedingte Folgen" aus dieser historischen Entwicklung8.1 Organisationsunterschiede zwischen Liquiditätssteuerung undErfolgssteuerung8.2 Organisationsunterschiede zwischen Erfolgssteuerung und Erfolgspotentialsteuerung9. Zur historischen Entwicklung der Bezeichnung SGE10. Verschiedene Begriffsinhalte der SGEKapitel XI: Divisionalisierung, Delokalisierung und Dezentralisierung1. Einleitung2. Zur Geschichte der Divisionalisierung3. Künftig wachsende Bedeutung der Dezentralisierung4. Fundierte Lösungshinweise aus der Systemtheorie5. Fundierte Lösungshinweise aus der Entwicklung der Unternehmensstrategie6. Schlussbemerkungen7. Thesen zum Thema Divisionalisierung, Delokalisierung und DezentralisierungTEIL V: SYNTHESEKapitel XII: Zur Entwicklung evolutionärer Planungssysteme1. Spezielle Vorbemerkung2. Zu den im Thema enthaltenen Begriffen2.1 Entwicklung von Planungssystemen2.2 Evolutionäre Planungssysteme2.3 Planungssystem2.4 Zum Begriff Planung2.5 Zum Evolutionsbegriff2.6. Zur Integrationsstufenbildung3. Was bedeutet dies alles für die Unternehmung?3.1 Unterschiede zwischen Natur und Unternehmung4. Integrationsstufenbildung im Planungswissen4.1 Das im Marktanteil zum Ausdruck kommende Wirkungsgefüge4.2 Nach und nach erkannte Wechselbeziehungen zwischen allen diesenSachverhalten4.3 Integrationsstufenbildung am Beispiel der Grundstruktur des Planungssystems4.4 Funktionsregeln, die funktionieren4.5 Planungssysteme als Teilfunktion5. Schlußbetrachtungen