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Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 2,0, Universität Augsburg (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Seit den 80-er und 90-er Jahren des letzten Jahrhunderts wirkt sich die zunehmende Globalisierung, eine verstärkte Technisierung, die Verkürzung der Wissenshalbwertszeiten bzw. die steigende Konkurrenz nachhaltig auf die Unternehmen aus. Um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein, müssen sie nicht zuletzt ihr Verständnis bzgl. ihrer Mitarbeiter1 neu definieren. Wurde in der Vergangenheit die rein fachliche Qualifikation der Mitarbeiter gefordert, rückten später zunehmend extrafunktionale bzw. außerfachliche Fähigkeiten wie Sozial- und Methodenkompetenzen, neben der Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge zu erfassen, vernetzt zu Denken oder die Marktdynamik zu antizipieren, in den Vordergrund.
Auch die Organisationen passen sich kontinuierlich den veränderten Rahmenbedingungen durch Umstrukturierungen sowie neuen Strategie- bzw. Organisationskonzepten an. Viele Unternehmen haben binnen kurzer Zeit erkannt, dass sie mit einer starren und hierarchisch aufgebauten Organisationsstruktur den Marktanforderungen nicht gerecht werden, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Gefragt sind bspw. sich selbst organisierende Teams, die anpassungsfähige Netzwerke schaffen und in dezentralen Organisationsstrukturen arbeiten. Um der sog. Wissensexplosion zu begegnen und das know how mehrerer Fachmänner zu integrieren, ist Teamarbeit immer wichtiger geworden. Allerdings können durch Kooperation vielfältige Kenntnisse für eine Problemlösung nur dann nutzbar gemacht werden, wenn die Spezialisten nicht nur über den Willen und das Wissen verfügen, ...sondern auch über die entsprechenden sozialen Fähigkeiten für eine erfolgreiche Teamarbeit. Zudem hat(te) das hierarchische Modell die Unternehmensspitze denkt, der Rest führt aus integrierendem Denken und Handeln auf allenEbenen zu weichen . Dadurch ist eine neue Qualität in den Sozialgefügen der Unternehmen notwendig geworden, die nur durch umfangreiche Investitionen in das Humankapital geschaffen werden kann. Die Mitarbeiter dürfen nicht mehr als ein reiner Kostenfaktor betrachtet werden, sondern sie sind eine entscheidende Ressource, um diverse Wettbewerbsvorteile zu sichern. Um die Schlüsselqualifikationen der Mitarbeiter zu sichern und zu fördern, sind die Organisationen gezwungen, ihre Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen zu qualifizieren. Die Bildungsverantwortlichen müssen dabei beachten, dass die Personalentwicklung (PE) sich auf ständig ändernde Arbeitsbedingungen sowie auf die Erfordernisse des Marktes ausrichtet.
Letztendlich ist es das Ziel, ...die Effektivität des Unternehmens zu steigern und gleichzeitig die Motivation, Arbeitszufriedenheit und die Entfaltungsmöglichkeit der Mitarbeiter zu erhöhen. Als eine mögliche Bildungsmaßnahme in diesem Spannungsfeld stehen den Unternehmen Outdoor-Trainings zur Verfügung, um dieses Bildungsdefizit in neuer Qualität zu bewältigen, da sie aufgrund ihres handlungs- und erfahrungsorientierten Charakters gute Möglichkeiten bieten, sowohl soziale Kompetenzen als auch Schlüsselqualifikationen zu trainieren.
Die nachfolgende Arbeit befasst sich mit Outdoor-Trainings als Personalentwicklungsmaßnahme und zeigt Chancen und Grenzen dieser Methode auf. Hierzu werden zunächst die verwendeten Begrifflichkeiten Personalentwicklung , Teamentwicklung und Outdoor-Training definiert und charakterisiert. In diesem Zusammenhang werden sowohl die Anforderungen von Unternehmern und Mitarbeitern an diese Trainingsform betrachtet als auch die Versprechungen der Anbieter zu den Potentialen von Outdoor-Trainings kritisch diskutiert. Auf der Basis einer Analyse empirischer Studien werden Chancen und Grenzen von Outdoor-Trainings vorgest...
Seit den 80-er und 90-er Jahren des letzten Jahrhunderts wirkt sich die zunehmende Globalisierung, eine verstärkte Technisierung, die Verkürzung der Wissenshalbwertszeiten bzw. die steigende Konkurrenz nachhaltig auf die Unternehmen aus. Um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein, müssen sie nicht zuletzt ihr Verständnis bzgl. ihrer Mitarbeiter1 neu definieren. Wurde in der Vergangenheit die rein fachliche Qualifikation der Mitarbeiter gefordert, rückten später zunehmend extrafunktionale bzw. außerfachliche Fähigkeiten wie Sozial- und Methodenkompetenzen, neben der Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge zu erfassen, vernetzt zu Denken oder die Marktdynamik zu antizipieren, in den Vordergrund.
Auch die Organisationen passen sich kontinuierlich den veränderten Rahmenbedingungen durch Umstrukturierungen sowie neuen Strategie- bzw. Organisationskonzepten an. Viele Unternehmen haben binnen kurzer Zeit erkannt, dass sie mit einer starren und hierarchisch aufgebauten Organisationsstruktur den Marktanforderungen nicht gerecht werden, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Gefragt sind bspw. sich selbst organisierende Teams, die anpassungsfähige Netzwerke schaffen und in dezentralen Organisationsstrukturen arbeiten. Um der sog. Wissensexplosion zu begegnen und das know how mehrerer Fachmänner zu integrieren, ist Teamarbeit immer wichtiger geworden. Allerdings können durch Kooperation vielfältige Kenntnisse für eine Problemlösung nur dann nutzbar gemacht werden, wenn die Spezialisten nicht nur über den Willen und das Wissen verfügen, ...sondern auch über die entsprechenden sozialen Fähigkeiten für eine erfolgreiche Teamarbeit. Zudem hat(te) das hierarchische Modell die Unternehmensspitze denkt, der Rest führt aus integrierendem Denken und Handeln auf allenEbenen zu weichen . Dadurch ist eine neue Qualität in den Sozialgefügen der Unternehmen notwendig geworden, die nur durch umfangreiche Investitionen in das Humankapital geschaffen werden kann. Die Mitarbeiter dürfen nicht mehr als ein reiner Kostenfaktor betrachtet werden, sondern sie sind eine entscheidende Ressource, um diverse Wettbewerbsvorteile zu sichern. Um die Schlüsselqualifikationen der Mitarbeiter zu sichern und zu fördern, sind die Organisationen gezwungen, ihre Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen zu qualifizieren. Die Bildungsverantwortlichen müssen dabei beachten, dass die Personalentwicklung (PE) sich auf ständig ändernde Arbeitsbedingungen sowie auf die Erfordernisse des Marktes ausrichtet.
Letztendlich ist es das Ziel, ...die Effektivität des Unternehmens zu steigern und gleichzeitig die Motivation, Arbeitszufriedenheit und die Entfaltungsmöglichkeit der Mitarbeiter zu erhöhen. Als eine mögliche Bildungsmaßnahme in diesem Spannungsfeld stehen den Unternehmen Outdoor-Trainings zur Verfügung, um dieses Bildungsdefizit in neuer Qualität zu bewältigen, da sie aufgrund ihres handlungs- und erfahrungsorientierten Charakters gute Möglichkeiten bieten, sowohl soziale Kompetenzen als auch Schlüsselqualifikationen zu trainieren.
Die nachfolgende Arbeit befasst sich mit Outdoor-Trainings als Personalentwicklungsmaßnahme und zeigt Chancen und Grenzen dieser Methode auf. Hierzu werden zunächst die verwendeten Begrifflichkeiten Personalentwicklung , Teamentwicklung und Outdoor-Training definiert und charakterisiert. In diesem Zusammenhang werden sowohl die Anforderungen von Unternehmern und Mitarbeitern an diese Trainingsform betrachtet als auch die Versprechungen der Anbieter zu den Potentialen von Outdoor-Trainings kritisch diskutiert. Auf der Basis einer Analyse empirischer Studien werden Chancen und Grenzen von Outdoor-Trainings vorgest...