Optimale Ressourcenallokation im Kundenlebenszyklus
Eine Erfolgsbewertung der Kundenorientierung am Beispiel der Automobilindustrie
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note: 1,0, Karlsruher Institut für Technologie (KIT) (Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Entscheidungstheorie und Unternehmensforschung), Veranstaltung: Prof. Dr. Wolfgang Gaul, Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung:Das ökonomische Management von Geschäftsbeziehungen gilt als kritischer Differenzierungs- und Erfolgsfaktor einer marktorientierten Unternehmensführung. Klassische Unternehmensstrategien wie Kosten- oder Qualitätsführerschaft ...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note: 1,0, Karlsruher Institut für Technologie (KIT) (Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Entscheidungstheorie und Unternehmensforschung), Veranstaltung: Prof. Dr. Wolfgang Gaul, Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung:
Das ökonomische Management von Geschäftsbeziehungen gilt als kritischer Differenzierungs- und Erfolgsfaktor einer marktorientierten Unternehmensführung. Klassische Unternehmensstrategien wie Kosten- oder Qualitätsführerschaft erweisen sich bei einem Angebotsüberschuss auf hohem Leistungs- und Qualitätsniveau zunehmend als unwirksam. Der hohe Sättigungsgrad vieler Märkte führt zu einem Verdrängungswettbewerb. Um Marktanteile zu steigern, müssen Unternehmen entweder neue Kunden von der Konkurrenz abwerben oder den Umsatz mit der eigenen Kundschaft ausweiten. Geht man von begrenzten Marketing-Ressourcen aus, ergibt sichaus Unternehmenssicht die Problemstellung, wie eine optimale, d.h. den Gewinn maximierende, Balance zwischen der Akquisition neuer Kunden und dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen gefunden werden kann.
Die Intensivierung bestehender Geschäftsbeziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden wird auch als Kundenbindung bezeichnet. Zahlreiche Beiträge aus der betriebswirtschaftlichen Forschung und der Marketing-Praxis kommen zu dem Ergebnis, dass die Kundenakquisition kostenintensiver und weniger profitabel als die Kundenbindung ist. Neuere Veröffentlichungen weisen jedoch darauf hin, dass der ökonomische Erfolg von Maßnahmen der Kundenbindung nicht vorausgesetzt werden kann. Für einen zielgerichteten Ressourcen-Einsatz kommt es vielmehr darauf an, die richtigen Kunden zu identifizieren und Geschäftspotenziale effektiv und effizient auszuschöpfen.
In der Unternehmenspraxis wurde in den letzten Jahren versucht, den Anforderungen an ein professionelles Kundenbindungsmanagement durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien gerecht zu werden. Der Fokus auf die Implementierung von sogenannten Customer Relationship Management Systemen hat dazu geführt, dass zunehmend IT-Experten die Entwicklung der Marketing-Strategie mit übernommen haben. Folglich ist in vielen Unternehmen ein IT-getriebener Aktivismus zu beobachten. Konzeptionell-strategische Überlegungen scheinen dabei häufig auf der Strecke zu bleiben.
In Zeiten konjunkturschwacher Märkte sinkt die Investitionsbereitschaft von Unternehmen. Investitionen in das Management von Kundenbeziehungen müssen auf ihre Rentabilität überprüft werden. Gelingt es nicht, die immateriellen Vermögensgegenstände wie Marken- oder Kundenwert mit monetären Größen zu bewerten, ist bei einer Shareholder-Value-orientierten Unternehmenssteuerung mit Unterinvestitionen in den Marketing-Bereich zu rechnen.
Die bisherigen Ausführungen haben verdeutlicht, dass dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen im Rahmen einer kundenorientierten Unternehmensführung eine besondere Bedeutung beigemessen wird. Maßnahmen der Kundenbindung versprechen ökonomischen Erfolg. Vor diesem Hintergrund entsteht der Eindruck, dass sich eine einseitige Konzentration auf kundenbindende Maßnahmen positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Eine branchenübergreifende Studie europäischer Unternehmen zeigt jedoch, dass in der Unternehmenspraxis die Akquisition von Neukunden weiterhin eine vorrangige Stellung einnimmt. Bei 80 Prozent der untersuchten Unternehmen wurde eine deutliche Übergewichtung der Ausgaben für die Kundenakquisition gegenüber der Kundenbindung ermittelt.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Kundenbindung als strategisches Unternehmensziel der Kundenakquisition gegenüberzustellen und eine Entscheidungshilfe zur optimalen Allokation knapper Marketing-Ressourcen zu entwickeln. Ein Schwerpunkt der Arbeit soll auf die system...
Das ökonomische Management von Geschäftsbeziehungen gilt als kritischer Differenzierungs- und Erfolgsfaktor einer marktorientierten Unternehmensführung. Klassische Unternehmensstrategien wie Kosten- oder Qualitätsführerschaft erweisen sich bei einem Angebotsüberschuss auf hohem Leistungs- und Qualitätsniveau zunehmend als unwirksam. Der hohe Sättigungsgrad vieler Märkte führt zu einem Verdrängungswettbewerb. Um Marktanteile zu steigern, müssen Unternehmen entweder neue Kunden von der Konkurrenz abwerben oder den Umsatz mit der eigenen Kundschaft ausweiten. Geht man von begrenzten Marketing-Ressourcen aus, ergibt sichaus Unternehmenssicht die Problemstellung, wie eine optimale, d.h. den Gewinn maximierende, Balance zwischen der Akquisition neuer Kunden und dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen gefunden werden kann.
Die Intensivierung bestehender Geschäftsbeziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden wird auch als Kundenbindung bezeichnet. Zahlreiche Beiträge aus der betriebswirtschaftlichen Forschung und der Marketing-Praxis kommen zu dem Ergebnis, dass die Kundenakquisition kostenintensiver und weniger profitabel als die Kundenbindung ist. Neuere Veröffentlichungen weisen jedoch darauf hin, dass der ökonomische Erfolg von Maßnahmen der Kundenbindung nicht vorausgesetzt werden kann. Für einen zielgerichteten Ressourcen-Einsatz kommt es vielmehr darauf an, die richtigen Kunden zu identifizieren und Geschäftspotenziale effektiv und effizient auszuschöpfen.
In der Unternehmenspraxis wurde in den letzten Jahren versucht, den Anforderungen an ein professionelles Kundenbindungsmanagement durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien gerecht zu werden. Der Fokus auf die Implementierung von sogenannten Customer Relationship Management Systemen hat dazu geführt, dass zunehmend IT-Experten die Entwicklung der Marketing-Strategie mit übernommen haben. Folglich ist in vielen Unternehmen ein IT-getriebener Aktivismus zu beobachten. Konzeptionell-strategische Überlegungen scheinen dabei häufig auf der Strecke zu bleiben.
In Zeiten konjunkturschwacher Märkte sinkt die Investitionsbereitschaft von Unternehmen. Investitionen in das Management von Kundenbeziehungen müssen auf ihre Rentabilität überprüft werden. Gelingt es nicht, die immateriellen Vermögensgegenstände wie Marken- oder Kundenwert mit monetären Größen zu bewerten, ist bei einer Shareholder-Value-orientierten Unternehmenssteuerung mit Unterinvestitionen in den Marketing-Bereich zu rechnen.
Die bisherigen Ausführungen haben verdeutlicht, dass dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen im Rahmen einer kundenorientierten Unternehmensführung eine besondere Bedeutung beigemessen wird. Maßnahmen der Kundenbindung versprechen ökonomischen Erfolg. Vor diesem Hintergrund entsteht der Eindruck, dass sich eine einseitige Konzentration auf kundenbindende Maßnahmen positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Eine branchenübergreifende Studie europäischer Unternehmen zeigt jedoch, dass in der Unternehmenspraxis die Akquisition von Neukunden weiterhin eine vorrangige Stellung einnimmt. Bei 80 Prozent der untersuchten Unternehmen wurde eine deutliche Übergewichtung der Ausgaben für die Kundenakquisition gegenüber der Kundenbindung ermittelt.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Kundenbindung als strategisches Unternehmensziel der Kundenakquisition gegenüberzustellen und eine Entscheidungshilfe zur optimalen Allokation knapper Marketing-Ressourcen zu entwickeln. Ein Schwerpunkt der Arbeit soll auf die system...
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