Ulrich Jürgens, Martin Krzywdzinski
Neue Arbeitswelten
Wie sich die Arbeitsrealität in den Automobilwerken der BRIC-Länder verändert
Ulrich Jürgens, Martin Krzywdzinski
Neue Arbeitswelten
Wie sich die Arbeitsrealität in den Automobilwerken der BRIC-Länder verändert
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Brasilien und Russland, Indien und China gelten als die Wirtschaftsmächte der kommenden Dekaden. Über die hiesigen Arbeitsstrukturen ist aber bislang wenig bekannt. Die Fallstudien zur Funktionsweise von Personal- und Produktionssystemen internationaler Automobilhersteller zeigen deutlich, dass die BRIC-Länder bereits über den Status von reinen Niedriglohnstandorten hinausgewachsen sind. Diese Veränderung stellt die Unternehmen vor die Herausforderung, ihre betrieblichen Standards, die Erwartungen der Beschäftigten sowie lokale Ausbildungs-und Entgeltsysteme in Einklang zu bringen.
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Brasilien und Russland, Indien und China gelten als die Wirtschaftsmächte der kommenden Dekaden. Über die hiesigen Arbeitsstrukturen ist aber bislang wenig bekannt. Die Fallstudien zur Funktionsweise von Personal- und Produktionssystemen internationaler Automobilhersteller zeigen deutlich, dass die BRIC-Länder bereits über den Status von reinen Niedriglohnstandorten hinausgewachsen sind. Diese Veränderung stellt die Unternehmen vor die Herausforderung, ihre betrieblichen Standards, die Erwartungen der Beschäftigten sowie lokale Ausbildungs-und Entgeltsysteme in Einklang zu bringen.
Produktdetails
- Produktdetails
- Verlag: Campus Verlag
- Seitenzahl: 480
- Erscheinungstermin: 1. Juli 2016
- Deutsch
- Abmessung: 215mm x 142mm x 29mm
- Gewicht: 592g
- ISBN-13: 9783593502779
- ISBN-10: 3593502771
- Artikelnr.: 41779168
- Verlag: Campus Verlag
- Seitenzahl: 480
- Erscheinungstermin: 1. Juli 2016
- Deutsch
- Abmessung: 215mm x 142mm x 29mm
- Gewicht: 592g
- ISBN-13: 9783593502779
- ISBN-10: 3593502771
- Artikelnr.: 41779168
Prof. Dr. Ulrich Jürgens ist ehemaliger Leiter der Forschungsgruppe "Wissen, Produktionssysteme und Arbeit" am Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung und derzeit Gastwissenschaftler der Projektgruppe "Globalisierung, Arbeit und Produktion".Dr. Martin Krzywdzinski ist Leiter der Projektgruppe "Globalisierung, Arbeit und Produktion" am Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung.
Inhalt
Danksagung 11
1. Einleitung 15
1.1 Ziele und Fragestellungen 15
1.2 Die BRICs: Brasilien, Russland, Indien, China 22
1.3 Die Unternehmen 26
1.4 Untersuchte Werke 36
1.5 Vorgehen, Methoden und Daten 40
1.6 Inhaltsübersicht 47
2. Theorien und Literatur 52
2.1 Einleitung 52
2.2 Konvergenz der HRM-Praktiken 53
2.3 Vielfalt der Beschäftigungssysteme 60
2.4 Vielfalt der Kulturen 66
2.5 Kulturfaktoren in der HR-Literatur über die BRIC-Länder 69
2.6 High Road oder Low Road? 75
2.7 Zusammenfassung 77
3. Standorte, Automobilarbeiter und Werke 79
3.1 Kennenlernen der Orte und Akteure 79
3.2 Wie leben die Automobilarbeiter? 80
3.2.1 Brasilien: von São Bernardo do Campo nach Indaiatuba 80
3.2.2 Russland: von Kaluga nach Nischni Nowgorod 85
3.2.3 Indien: von Pune nach Bangalore 89
3.2.4 China: von Shanghai nach Changchun 93
3.2.5 Lohnhöhe und Lebensstandard 97
3.3 Vorstellung der Werke 99
3.3.1 Brasilien 99
3.3.2 Russland 103
3.3.3 Indien 105
3.3.4 China 106
3.3.5 Zusammenfassung 110
4. Rekrutierung und Erstausbildung 112
4.1 Brasilien: Abkehr von einer "hire and fire"-Kultur 114
4.1.1 Eine günstige Rekrutierungssituation 114
4.1.2 Eine Produktionsbelegschaft auf Oberschulniveau 118
4.1.3 Kampfsporttraining für Produktionsarbeiter? 121
4.1.4 Exkurs: Facharbeiterausbildung bei VW und Toyota in ihren Stammländern 125
4.1.5 Facharbeiterausbildung in Brasilien: die Rolle der SENAI 128
4.1.6 Zusammenfassung 131
4.2 Russland: holprige Anfänge in schwierigem Umfeld 131
4.2.1 "Auf unserem Arbeitsmarkt ist es gerade sehr schwierig" 131
4.2.2 Probleme der Rekrutierung über den Arbeitsmarkt 135
4.2.3 Ausbildungsbedarf für Produktionsarbeiter unterschätzt 141
4.2.4 Duale Berufsausbildung als Innovation im russischen Kontext 142
4.2.5 Zusammenfassung 145
4.3 Indien: "Wir wollten in diesem Werk alles ganz anders machen" 145
4.3.1 Rekrutierungssituation in einer Kastengesellschaft 145
4.3.2 Gesucht wird: jung, arm und vom Lande 152
4.3.3 Haus des Gurus 158
4.3.4 Unterschiedliche Ansätze der Facharbeiterausbildung 162
4.3.5 Zusammenfassung 164
4.4 China: "Qualifizieren kannst du hier sehr gut." 165
4.4.1 Ein enormer Arbeitskräftebedarf der Unternehmen 165
4.4.2 Rekrutierung direkt von der Berufsschule 169
4.4.3 Leiharbeit und Praktikanten - Potentiale für prekäre Beschäftigung 172
4.4.4 Onboarding und Erstausbildung der Produktionsarbeiter - ein Massengeschäft 175
4.4.5 Ein komplexes Arrangement für die Facharbeiterausbildung 178
4.4.6 Zusammenfassung 180
4.5 Schlussfolgerungen 181
5. Personalentwicklung 188
5.1 Kritische Weichenstellungen 188
5.2 Grundzüge der Personalentwicklungssysteme von VW und Toyota in ihren Stammländern 191
5.3 Brasilien: Land der studierenden Arbeiter 195
5.3.1 VW do Brasil: "We are trying to change the culture" 195
5.3.2 Entwicklungswege bei Toyota Indaiatuba: auf dem Shopfloor blockiert? 204
5.3.3 Studium neben der Arbeit 209
5.3.4 Zusammenfassung 212
5.4 Russland: Schwierigkeiten mit der russischen Mentalität 213
5.4.1 Volkswagen Rus: schlechte Erfahrung mit externer Rekrutierung der betrieblichen Vorgesetzten 213
5.4.2 Entwicklungswege bei Toyota: "Wir haben versucht, die russische Mentalität zu berücksichtigen" 217
5.4.3 Entwicklungswege bei GAZ: Tradition versus Modernisierung 224
5.4.4 Studium neben der Arbeit 225
5.4.5 Zusammenfassung 227
5.5 Indien: Überwindung von Kastendenken im Betrieb 228
5.5.1 Volkswagen Pune: Welche Entwicklungsmöglichkeiten wünscht sich ein indischer
Mitarbeiter? 228
5.5.2 Toyota Bangalore: Arbeitslebenspläne für den Shopfloor 232
5.5.3 Mahindra & Mahindra: Alle wollen Karriere machen 239
5.5.4 Zusammenfassung 243
5.6 China: welche Rolle spielt die kommunistische Partei? 243
5.6.1 Entwicklungswege in den VW-Joint Ventures: Kreative Eigengewächse 244
5.6.2 Entwicklungswege bei FAW-Toyota: ein japanisches System in einem chinesischen Kontext 255
5.6.3 Entwicklungswege bei Geely: in der Produktion chinesisch, im Management westlich 257
5.6.4 Studium neben der Arbeit 259
5.6.5 Zusammenfassung 261
5.7 Schlussfolgerungen 261
6. Leistung und Entgelt 266
6.1 Unterschiede der Entgeltphilosophien 266
6.2 Brasilien: Seniorität oder Leistung? 271
6.2.1 Traditionell eine senioritätsorientierte Entlohnung 271
6.2.2 Das Grundentgelt ganz brasilianisch 273
6.2.3 Variables Entgelt - in Brasilien nein danke? 278
6.2.4 Zusammenfassung 279
6.3 Russland: "Sie sind fixiert aufs Geld" 279
6.3.1 Das sowjetische Erbe 279
6.3.2 Tradition arbeitsplatzbasierter Entgeltsysteme 281
6.3.3 Variables Entgelt: "Ob das immer objektiv ist?" 286
6.3.4 Zusammenfassung 288
6.4 Indien: Kollektivverhandlungen oder Rangstufen 289
6.4.1 Traditionelle Systeme 289
6.4.2 Grundentgelt: völlig unterschiedlich für Arbeiter und Angestellte 289
6.4.3 Variables Entgelt - Vorsicht Gewerkschaft! 292
6.4.4 Zusammenfassung 295
6.5 China: ein hoher Grad an Individualisierung 296
6.5.1 Staatlich forcierter Wandel 296
6.5.2 Eine personenorientierte Grundphilosophie 297
6.5.3 Enorme Spannbreite bei der individuellen Entgeltdifferenzierung 303
6.5.4 Zusammenfassung 307
6.6 Schlussfolgerungen 307
7 Shopfloor-Welten 312
7.1 Genchi genbutsu 312
7.2 Brasilien: Produktionsmodernisierung mit oder ohne Gewerkschaften 315
7.2.1 Volkswagen do Brasil: eine große Kulturveränderung 315
7.2.2 Toyota Indaiatuba: Das TPS schon in die Wiege gelegt 324
7.2.3 Zusammenfassung 332
7.3 Russland: "Die russische Mentalität ist anders" 335
7.3.1 Volkswagen Rus: ein spannungsreicher Shopfloor 335
7.3.2 Toyota Team Russland: mit einem Lächeln 338
7.3.3 GAZ: Hauptziel ist die Veränderung der Kultur 343
7.3.4 Zusammenfassung 346
7.4 Indien: Eine neue Arbeitskultur 347
7.4.1 Volkswagen: "Wir werden unsere Gruppenleiter nicht 'mit dem Löffel füttern'" 347
7.4.2 Toyota Bangalore: "Der Toyota Weg bedeutet nicht, dass man alles genauso machen muss wie in Japan" 350
7.4.3 Mahindra & Mahindra: "Diese Anerkennung, das ist der wichtigste Punkt." 355
7.4.4 Zusammenfassung 359
7.5 China: Paradiesische Bedingungen für das Shopfloor-
Management 360
7.5.1 Die Volkswagen-Joint-Ventures: "Der Vorteil ist der Fleiß hier" 360
7.5.2 Toyota-Werk Tianjin: "Wenn wir die Probleme nicht lösen, trauen uns die Arbeiter nicht" 368
7.5.3 Geely: Die "Urkraft" freisetzen 373
7.5.4 Zusammenfassung 375
7.6 Schlussfolgerungen 375
8. Industrielle Beziehungen und Beschäftigten-Voice 381
8.1 Standards auf umstrittenem Terrain 381
8.2 Industrielle Beziehungen bei VW und Toyota in ihren Herkunftsländern 382
8.3 Brasilien: Gewerkschaften als Speerspitze der Demokratisierung 387
8.3.1 Entwicklung der industriellen Beziehungen in Brasilien 387
8.3.2 Zwischen Kooperation und Gegenmacht 390
8.3.3 Zusammenfassung 396
8.4 Russland: schwierige Erbschaften 397
8.4.1 Kontinuität und Wandel in den industriellen Beziehungen 397
8.4.2 Betriebsratsmodell erwünscht? 401
8.4.3 GAZ: das traditionelle Modell 405
8.4.4 Zusammenfassung 407
8.5 Indien: "Man braucht proaktives HR" 408
8.5.1 Betriebsgewerkschaften präferiert 408
8.5.2 Unternehmensinterne Gewerkschaften als Königsweg? 411
8.5.3 Mahindra: Wozu brauchen wir eine Gewerkschaft? 415
8.5.4 Zusammenfassung 416
8.6 China: Gewerkschaften in der Doppelrolle als Prinzipal und Agent 417
8.6.1 Vorsichtige Ablösung vom kommunistischen Modell 417
8.6.2 Volkswagen-Joint Ventures: Entwicklung hin zu einem Betriebsratssystem? 419
8.6.3 Geely: das traditionelle Modell 424
8.6.4 Zusammenfassung 425
8.7 Schlussfolgerungen 426
9. Fazit 432
9.1 Globale Konvergenz? 435
9.2 Unterschiedliche Logiken der Beschäftigungssysteme 437
9.3 Lokale Kulturen, globale Standards 439
9.4 High Road oder Low Road? 443
9.5 Ausblick 445
Abkürzungsverzeichnis 447
Abbildungsverzeichnis 451
Tabellenverzeichnis 454
Literatur 456
Danksagung 11
1. Einleitung 15
1.1 Ziele und Fragestellungen 15
1.2 Die BRICs: Brasilien, Russland, Indien, China 22
1.3 Die Unternehmen 26
1.4 Untersuchte Werke 36
1.5 Vorgehen, Methoden und Daten 40
1.6 Inhaltsübersicht 47
2. Theorien und Literatur 52
2.1 Einleitung 52
2.2 Konvergenz der HRM-Praktiken 53
2.3 Vielfalt der Beschäftigungssysteme 60
2.4 Vielfalt der Kulturen 66
2.5 Kulturfaktoren in der HR-Literatur über die BRIC-Länder 69
2.6 High Road oder Low Road? 75
2.7 Zusammenfassung 77
3. Standorte, Automobilarbeiter und Werke 79
3.1 Kennenlernen der Orte und Akteure 79
3.2 Wie leben die Automobilarbeiter? 80
3.2.1 Brasilien: von São Bernardo do Campo nach Indaiatuba 80
3.2.2 Russland: von Kaluga nach Nischni Nowgorod 85
3.2.3 Indien: von Pune nach Bangalore 89
3.2.4 China: von Shanghai nach Changchun 93
3.2.5 Lohnhöhe und Lebensstandard 97
3.3 Vorstellung der Werke 99
3.3.1 Brasilien 99
3.3.2 Russland 103
3.3.3 Indien 105
3.3.4 China 106
3.3.5 Zusammenfassung 110
4. Rekrutierung und Erstausbildung 112
4.1 Brasilien: Abkehr von einer "hire and fire"-Kultur 114
4.1.1 Eine günstige Rekrutierungssituation 114
4.1.2 Eine Produktionsbelegschaft auf Oberschulniveau 118
4.1.3 Kampfsporttraining für Produktionsarbeiter? 121
4.1.4 Exkurs: Facharbeiterausbildung bei VW und Toyota in ihren Stammländern 125
4.1.5 Facharbeiterausbildung in Brasilien: die Rolle der SENAI 128
4.1.6 Zusammenfassung 131
4.2 Russland: holprige Anfänge in schwierigem Umfeld 131
4.2.1 "Auf unserem Arbeitsmarkt ist es gerade sehr schwierig" 131
4.2.2 Probleme der Rekrutierung über den Arbeitsmarkt 135
4.2.3 Ausbildungsbedarf für Produktionsarbeiter unterschätzt 141
4.2.4 Duale Berufsausbildung als Innovation im russischen Kontext 142
4.2.5 Zusammenfassung 145
4.3 Indien: "Wir wollten in diesem Werk alles ganz anders machen" 145
4.3.1 Rekrutierungssituation in einer Kastengesellschaft 145
4.3.2 Gesucht wird: jung, arm und vom Lande 152
4.3.3 Haus des Gurus 158
4.3.4 Unterschiedliche Ansätze der Facharbeiterausbildung 162
4.3.5 Zusammenfassung 164
4.4 China: "Qualifizieren kannst du hier sehr gut." 165
4.4.1 Ein enormer Arbeitskräftebedarf der Unternehmen 165
4.4.2 Rekrutierung direkt von der Berufsschule 169
4.4.3 Leiharbeit und Praktikanten - Potentiale für prekäre Beschäftigung 172
4.4.4 Onboarding und Erstausbildung der Produktionsarbeiter - ein Massengeschäft 175
4.4.5 Ein komplexes Arrangement für die Facharbeiterausbildung 178
4.4.6 Zusammenfassung 180
4.5 Schlussfolgerungen 181
5. Personalentwicklung 188
5.1 Kritische Weichenstellungen 188
5.2 Grundzüge der Personalentwicklungssysteme von VW und Toyota in ihren Stammländern 191
5.3 Brasilien: Land der studierenden Arbeiter 195
5.3.1 VW do Brasil: "We are trying to change the culture" 195
5.3.2 Entwicklungswege bei Toyota Indaiatuba: auf dem Shopfloor blockiert? 204
5.3.3 Studium neben der Arbeit 209
5.3.4 Zusammenfassung 212
5.4 Russland: Schwierigkeiten mit der russischen Mentalität 213
5.4.1 Volkswagen Rus: schlechte Erfahrung mit externer Rekrutierung der betrieblichen Vorgesetzten 213
5.4.2 Entwicklungswege bei Toyota: "Wir haben versucht, die russische Mentalität zu berücksichtigen" 217
5.4.3 Entwicklungswege bei GAZ: Tradition versus Modernisierung 224
5.4.4 Studium neben der Arbeit 225
5.4.5 Zusammenfassung 227
5.5 Indien: Überwindung von Kastendenken im Betrieb 228
5.5.1 Volkswagen Pune: Welche Entwicklungsmöglichkeiten wünscht sich ein indischer
Mitarbeiter? 228
5.5.2 Toyota Bangalore: Arbeitslebenspläne für den Shopfloor 232
5.5.3 Mahindra & Mahindra: Alle wollen Karriere machen 239
5.5.4 Zusammenfassung 243
5.6 China: welche Rolle spielt die kommunistische Partei? 243
5.6.1 Entwicklungswege in den VW-Joint Ventures: Kreative Eigengewächse 244
5.6.2 Entwicklungswege bei FAW-Toyota: ein japanisches System in einem chinesischen Kontext 255
5.6.3 Entwicklungswege bei Geely: in der Produktion chinesisch, im Management westlich 257
5.6.4 Studium neben der Arbeit 259
5.6.5 Zusammenfassung 261
5.7 Schlussfolgerungen 261
6. Leistung und Entgelt 266
6.1 Unterschiede der Entgeltphilosophien 266
6.2 Brasilien: Seniorität oder Leistung? 271
6.2.1 Traditionell eine senioritätsorientierte Entlohnung 271
6.2.2 Das Grundentgelt ganz brasilianisch 273
6.2.3 Variables Entgelt - in Brasilien nein danke? 278
6.2.4 Zusammenfassung 279
6.3 Russland: "Sie sind fixiert aufs Geld" 279
6.3.1 Das sowjetische Erbe 279
6.3.2 Tradition arbeitsplatzbasierter Entgeltsysteme 281
6.3.3 Variables Entgelt: "Ob das immer objektiv ist?" 286
6.3.4 Zusammenfassung 288
6.4 Indien: Kollektivverhandlungen oder Rangstufen 289
6.4.1 Traditionelle Systeme 289
6.4.2 Grundentgelt: völlig unterschiedlich für Arbeiter und Angestellte 289
6.4.3 Variables Entgelt - Vorsicht Gewerkschaft! 292
6.4.4 Zusammenfassung 295
6.5 China: ein hoher Grad an Individualisierung 296
6.5.1 Staatlich forcierter Wandel 296
6.5.2 Eine personenorientierte Grundphilosophie 297
6.5.3 Enorme Spannbreite bei der individuellen Entgeltdifferenzierung 303
6.5.4 Zusammenfassung 307
6.6 Schlussfolgerungen 307
7 Shopfloor-Welten 312
7.1 Genchi genbutsu 312
7.2 Brasilien: Produktionsmodernisierung mit oder ohne Gewerkschaften 315
7.2.1 Volkswagen do Brasil: eine große Kulturveränderung 315
7.2.2 Toyota Indaiatuba: Das TPS schon in die Wiege gelegt 324
7.2.3 Zusammenfassung 332
7.3 Russland: "Die russische Mentalität ist anders" 335
7.3.1 Volkswagen Rus: ein spannungsreicher Shopfloor 335
7.3.2 Toyota Team Russland: mit einem Lächeln 338
7.3.3 GAZ: Hauptziel ist die Veränderung der Kultur 343
7.3.4 Zusammenfassung 346
7.4 Indien: Eine neue Arbeitskultur 347
7.4.1 Volkswagen: "Wir werden unsere Gruppenleiter nicht 'mit dem Löffel füttern'" 347
7.4.2 Toyota Bangalore: "Der Toyota Weg bedeutet nicht, dass man alles genauso machen muss wie in Japan" 350
7.4.3 Mahindra & Mahindra: "Diese Anerkennung, das ist der wichtigste Punkt." 355
7.4.4 Zusammenfassung 359
7.5 China: Paradiesische Bedingungen für das Shopfloor-
Management 360
7.5.1 Die Volkswagen-Joint-Ventures: "Der Vorteil ist der Fleiß hier" 360
7.5.2 Toyota-Werk Tianjin: "Wenn wir die Probleme nicht lösen, trauen uns die Arbeiter nicht" 368
7.5.3 Geely: Die "Urkraft" freisetzen 373
7.5.4 Zusammenfassung 375
7.6 Schlussfolgerungen 375
8. Industrielle Beziehungen und Beschäftigten-Voice 381
8.1 Standards auf umstrittenem Terrain 381
8.2 Industrielle Beziehungen bei VW und Toyota in ihren Herkunftsländern 382
8.3 Brasilien: Gewerkschaften als Speerspitze der Demokratisierung 387
8.3.1 Entwicklung der industriellen Beziehungen in Brasilien 387
8.3.2 Zwischen Kooperation und Gegenmacht 390
8.3.3 Zusammenfassung 396
8.4 Russland: schwierige Erbschaften 397
8.4.1 Kontinuität und Wandel in den industriellen Beziehungen 397
8.4.2 Betriebsratsmodell erwünscht? 401
8.4.3 GAZ: das traditionelle Modell 405
8.4.4 Zusammenfassung 407
8.5 Indien: "Man braucht proaktives HR" 408
8.5.1 Betriebsgewerkschaften präferiert 408
8.5.2 Unternehmensinterne Gewerkschaften als Königsweg? 411
8.5.3 Mahindra: Wozu brauchen wir eine Gewerkschaft? 415
8.5.4 Zusammenfassung 416
8.6 China: Gewerkschaften in der Doppelrolle als Prinzipal und Agent 417
8.6.1 Vorsichtige Ablösung vom kommunistischen Modell 417
8.6.2 Volkswagen-Joint Ventures: Entwicklung hin zu einem Betriebsratssystem? 419
8.6.3 Geely: das traditionelle Modell 424
8.6.4 Zusammenfassung 425
8.7 Schlussfolgerungen 426
9. Fazit 432
9.1 Globale Konvergenz? 435
9.2 Unterschiedliche Logiken der Beschäftigungssysteme 437
9.3 Lokale Kulturen, globale Standards 439
9.4 High Road oder Low Road? 443
9.5 Ausblick 445
Abkürzungsverzeichnis 447
Abbildungsverzeichnis 451
Tabellenverzeichnis 454
Literatur 456
Inhalt
Danksagung 11
1. Einleitung 15
1.1 Ziele und Fragestellungen 15
1.2 Die BRICs: Brasilien, Russland, Indien, China 22
1.3 Die Unternehmen 26
1.4 Untersuchte Werke 36
1.5 Vorgehen, Methoden und Daten 40
1.6 Inhaltsübersicht 47
2. Theorien und Literatur 52
2.1 Einleitung 52
2.2 Konvergenz der HRM-Praktiken 53
2.3 Vielfalt der Beschäftigungssysteme 60
2.4 Vielfalt der Kulturen 66
2.5 Kulturfaktoren in der HR-Literatur über die BRIC-Länder 69
2.6 High Road oder Low Road? 75
2.7 Zusammenfassung 77
3. Standorte, Automobilarbeiter und Werke 79
3.1 Kennenlernen der Orte und Akteure 79
3.2 Wie leben die Automobilarbeiter? 80
3.2.1 Brasilien: von São Bernardo do Campo nach Indaiatuba 80
3.2.2 Russland: von Kaluga nach Nischni Nowgorod 85
3.2.3 Indien: von Pune nach Bangalore 89
3.2.4 China: von Shanghai nach Changchun 93
3.2.5 Lohnhöhe und Lebensstandard 97
3.3 Vorstellung der Werke 99
3.3.1 Brasilien 99
3.3.2 Russland 103
3.3.3 Indien 105
3.3.4 China 106
3.3.5 Zusammenfassung 110
4. Rekrutierung und Erstausbildung 112
4.1 Brasilien: Abkehr von einer "hire and fire"-Kultur 114
4.1.1 Eine günstige Rekrutierungssituation 114
4.1.2 Eine Produktionsbelegschaft auf Oberschulniveau 118
4.1.3 Kampfsporttraining für Produktionsarbeiter? 121
4.1.4 Exkurs: Facharbeiterausbildung bei VW und Toyota in ihren Stammländern 125
4.1.5 Facharbeiterausbildung in Brasilien: die Rolle der SENAI 128
4.1.6 Zusammenfassung 131
4.2 Russland: holprige Anfänge in schwierigem Umfeld 131
4.2.1 "Auf unserem Arbeitsmarkt ist es gerade sehr schwierig" 131
4.2.2 Probleme der Rekrutierung über den Arbeitsmarkt 135
4.2.3 Ausbildungsbedarf für Produktionsarbeiter unterschätzt 141
4.2.4 Duale Berufsausbildung als Innovation im russischen Kontext 142
4.2.5 Zusammenfassung 145
4.3 Indien: "Wir wollten in diesem Werk alles ganz anders machen" 145
4.3.1 Rekrutierungssituation in einer Kastengesellschaft 145
4.3.2 Gesucht wird: jung, arm und vom Lande 152
4.3.3 Haus des Gurus 158
4.3.4 Unterschiedliche Ansätze der Facharbeiterausbildung 162
4.3.5 Zusammenfassung 164
4.4 China: "Qualifizieren kannst du hier sehr gut." 165
4.4.1 Ein enormer Arbeitskräftebedarf der Unternehmen 165
4.4.2 Rekrutierung direkt von der Berufsschule 169
4.4.3 Leiharbeit und Praktikanten - Potentiale für prekäre Beschäftigung 172
4.4.4 Onboarding und Erstausbildung der Produktionsarbeiter - ein Massengeschäft 175
4.4.5 Ein komplexes Arrangement für die Facharbeiterausbildung 178
4.4.6 Zusammenfassung 180
4.5 Schlussfolgerungen 181
5. Personalentwicklung 188
5.1 Kritische Weichenstellungen 188
5.2 Grundzüge der Personalentwicklungssysteme von VW und Toyota in ihren Stammländern 191
5.3 Brasilien: Land der studierenden Arbeiter 195
5.3.1 VW do Brasil: "We are trying to change the culture" 195
5.3.2 Entwicklungswege bei Toyota Indaiatuba: auf dem Shopfloor blockiert? 204
5.3.3 Studium neben der Arbeit 209
5.3.4 Zusammenfassung 212
5.4 Russland: Schwierigkeiten mit der russischen Mentalität 213
5.4.1 Volkswagen Rus: schlechte Erfahrung mit externer Rekrutierung der betrieblichen Vorgesetzten 213
5.4.2 Entwicklungswege bei Toyota: "Wir haben versucht, die russische Mentalität zu berücksichtigen" 217
5.4.3 Entwicklungswege bei GAZ: Tradition versus Modernisierung 224
5.4.4 Studium neben der Arbeit 225
5.4.5 Zusammenfassung 227
5.5 Indien: Überwindung von Kastendenken im Betrieb 228
5.5.1 Volkswagen Pune: Welche Entwicklungsmöglichkeiten wünscht sich ein indischer
Mitarbeiter? 228
5.5.2 Toyota Bangalore: Arbeitslebenspläne für den Shopfloor 232
5.5.3 Mahindra & Mahindra: Alle wollen Karriere machen 239
5.5.4 Zusammenfassung 243
5.6 China: welche Rolle spielt die kommunistische Partei? 243
5.6.1 Entwicklungswege in den VW-Joint Ventures: Kreative Eigengewächse 244
5.6.2 Entwicklungswege bei FAW-Toyota: ein japanisches System in einem chinesischen Kontext 255
5.6.3 Entwicklungswege bei Geely: in der Produktion chinesisch, im Management westlich 257
5.6.4 Studium neben der Arbeit 259
5.6.5 Zusammenfassung 261
5.7 Schlussfolgerungen 261
6. Leistung und Entgelt 266
6.1 Unterschiede der Entgeltphilosophien 266
6.2 Brasilien: Seniorität oder Leistung? 271
6.2.1 Traditionell eine senioritätsorientierte Entlohnung 271
6.2.2 Das Grundentgelt ganz brasilianisch 273
6.2.3 Variables Entgelt - in Brasilien nein danke? 278
6.2.4 Zusammenfassung 279
6.3 Russland: "Sie sind fixiert aufs Geld" 279
6.3.1 Das sowjetische Erbe 279
6.3.2 Tradition arbeitsplatzbasierter Entgeltsysteme 281
6.3.3 Variables Entgelt: "Ob das immer objektiv ist?" 286
6.3.4 Zusammenfassung 288
6.4 Indien: Kollektivverhandlungen oder Rangstufen 289
6.4.1 Traditionelle Systeme 289
6.4.2 Grundentgelt: völlig unterschiedlich für Arbeiter und Angestellte 289
6.4.3 Variables Entgelt - Vorsicht Gewerkschaft! 292
6.4.4 Zusammenfassung 295
6.5 China: ein hoher Grad an Individualisierung 296
6.5.1 Staatlich forcierter Wandel 296
6.5.2 Eine personenorientierte Grundphilosophie 297
6.5.3 Enorme Spannbreite bei der individuellen Entgeltdifferenzierung 303
6.5.4 Zusammenfassung 307
6.6 Schlussfolgerungen 307
7 Shopfloor-Welten 312
7.1 Genchi genbutsu 312
7.2 Brasilien: Produktionsmodernisierung mit oder ohne Gewerkschaften 315
7.2.1 Volkswagen do Brasil: eine große Kulturveränderung 315
7.2.2 Toyota Indaiatuba: Das TPS schon in die Wiege gelegt 324
7.2.3 Zusammenfassung 332
7.3 Russland: "Die russische Mentalität ist anders" 335
7.3.1 Volkswagen Rus: ein spannungsreicher Shopfloor 335
7.3.2 Toyota Team Russland: mit einem Lächeln 338
7.3.3 GAZ: Hauptziel ist die Veränderung der Kultur 343
7.3.4 Zusammenfassung 346
7.4 Indien: Eine neue Arbeitskultur 347
7.4.1 Volkswagen: "Wir werden unsere Gruppenleiter nicht 'mit dem Löffel füttern'" 347
7.4.2 Toyota Bangalore: "Der Toyota Weg bedeutet nicht, dass man alles genauso machen muss wie in Japan" 350
7.4.3 Mahindra & Mahindra: "Diese Anerkennung, das ist der wichtigste Punkt." 355
7.4.4 Zusammenfassung 359
7.5 China: Paradiesische Bedingungen für das Shopfloor-
Management 360
7.5.1 Die Volkswagen-Joint-Ventures: "Der Vorteil ist der Fleiß hier" 360
7.5.2 Toyota-Werk Tianjin: "Wenn wir die Probleme nicht lösen, trauen uns die Arbeiter nicht" 368
7.5.3 Geely: Die "Urkraft" freisetzen 373
7.5.4 Zusammenfassung 375
7.6 Schlussfolgerungen 375
8. Industrielle Beziehungen und Beschäftigten-Voice 381
8.1 Standards auf umstrittenem Terrain 381
8.2 Industrielle Beziehungen bei VW und Toyota in ihren Herkunftsländern 382
8.3 Brasilien: Gewerkschaften als Speerspitze der Demokratisierung 387
8.3.1 Entwicklung der industriellen Beziehungen in Brasilien 387
8.3.2 Zwischen Kooperation und Gegenmacht 390
8.3.3 Zusammenfassung 396
8.4 Russland: schwierige Erbschaften 397
8.4.1 Kontinuität und Wandel in den industriellen Beziehungen 397
8.4.2 Betriebsratsmodell erwünscht? 401
8.4.3 GAZ: das traditionelle Modell 405
8.4.4 Zusammenfassung 407
8.5 Indien: "Man braucht proaktives HR" 408
8.5.1 Betriebsgewerkschaften präferiert 408
8.5.2 Unternehmensinterne Gewerkschaften als Königsweg? 411
8.5.3 Mahindra: Wozu brauchen wir eine Gewerkschaft? 415
8.5.4 Zusammenfassung 416
8.6 China: Gewerkschaften in der Doppelrolle als Prinzipal und Agent 417
8.6.1 Vorsichtige Ablösung vom kommunistischen Modell 417
8.6.2 Volkswagen-Joint Ventures: Entwicklung hin zu einem Betriebsratssystem? 419
8.6.3 Geely: das traditionelle Modell 424
8.6.4 Zusammenfassung 425
8.7 Schlussfolgerungen 426
9. Fazit 432
9.1 Globale Konvergenz? 435
9.2 Unterschiedliche Logiken der Beschäftigungssysteme 437
9.3 Lokale Kulturen, globale Standards 439
9.4 High Road oder Low Road? 443
9.5 Ausblick 445
Abkürzungsverzeichnis 447
Abbildungsverzeichnis 451
Tabellenverzeichnis 454
Literatur 456
Danksagung 11
1. Einleitung 15
1.1 Ziele und Fragestellungen 15
1.2 Die BRICs: Brasilien, Russland, Indien, China 22
1.3 Die Unternehmen 26
1.4 Untersuchte Werke 36
1.5 Vorgehen, Methoden und Daten 40
1.6 Inhaltsübersicht 47
2. Theorien und Literatur 52
2.1 Einleitung 52
2.2 Konvergenz der HRM-Praktiken 53
2.3 Vielfalt der Beschäftigungssysteme 60
2.4 Vielfalt der Kulturen 66
2.5 Kulturfaktoren in der HR-Literatur über die BRIC-Länder 69
2.6 High Road oder Low Road? 75
2.7 Zusammenfassung 77
3. Standorte, Automobilarbeiter und Werke 79
3.1 Kennenlernen der Orte und Akteure 79
3.2 Wie leben die Automobilarbeiter? 80
3.2.1 Brasilien: von São Bernardo do Campo nach Indaiatuba 80
3.2.2 Russland: von Kaluga nach Nischni Nowgorod 85
3.2.3 Indien: von Pune nach Bangalore 89
3.2.4 China: von Shanghai nach Changchun 93
3.2.5 Lohnhöhe und Lebensstandard 97
3.3 Vorstellung der Werke 99
3.3.1 Brasilien 99
3.3.2 Russland 103
3.3.3 Indien 105
3.3.4 China 106
3.3.5 Zusammenfassung 110
4. Rekrutierung und Erstausbildung 112
4.1 Brasilien: Abkehr von einer "hire and fire"-Kultur 114
4.1.1 Eine günstige Rekrutierungssituation 114
4.1.2 Eine Produktionsbelegschaft auf Oberschulniveau 118
4.1.3 Kampfsporttraining für Produktionsarbeiter? 121
4.1.4 Exkurs: Facharbeiterausbildung bei VW und Toyota in ihren Stammländern 125
4.1.5 Facharbeiterausbildung in Brasilien: die Rolle der SENAI 128
4.1.6 Zusammenfassung 131
4.2 Russland: holprige Anfänge in schwierigem Umfeld 131
4.2.1 "Auf unserem Arbeitsmarkt ist es gerade sehr schwierig" 131
4.2.2 Probleme der Rekrutierung über den Arbeitsmarkt 135
4.2.3 Ausbildungsbedarf für Produktionsarbeiter unterschätzt 141
4.2.4 Duale Berufsausbildung als Innovation im russischen Kontext 142
4.2.5 Zusammenfassung 145
4.3 Indien: "Wir wollten in diesem Werk alles ganz anders machen" 145
4.3.1 Rekrutierungssituation in einer Kastengesellschaft 145
4.3.2 Gesucht wird: jung, arm und vom Lande 152
4.3.3 Haus des Gurus 158
4.3.4 Unterschiedliche Ansätze der Facharbeiterausbildung 162
4.3.5 Zusammenfassung 164
4.4 China: "Qualifizieren kannst du hier sehr gut." 165
4.4.1 Ein enormer Arbeitskräftebedarf der Unternehmen 165
4.4.2 Rekrutierung direkt von der Berufsschule 169
4.4.3 Leiharbeit und Praktikanten - Potentiale für prekäre Beschäftigung 172
4.4.4 Onboarding und Erstausbildung der Produktionsarbeiter - ein Massengeschäft 175
4.4.5 Ein komplexes Arrangement für die Facharbeiterausbildung 178
4.4.6 Zusammenfassung 180
4.5 Schlussfolgerungen 181
5. Personalentwicklung 188
5.1 Kritische Weichenstellungen 188
5.2 Grundzüge der Personalentwicklungssysteme von VW und Toyota in ihren Stammländern 191
5.3 Brasilien: Land der studierenden Arbeiter 195
5.3.1 VW do Brasil: "We are trying to change the culture" 195
5.3.2 Entwicklungswege bei Toyota Indaiatuba: auf dem Shopfloor blockiert? 204
5.3.3 Studium neben der Arbeit 209
5.3.4 Zusammenfassung 212
5.4 Russland: Schwierigkeiten mit der russischen Mentalität 213
5.4.1 Volkswagen Rus: schlechte Erfahrung mit externer Rekrutierung der betrieblichen Vorgesetzten 213
5.4.2 Entwicklungswege bei Toyota: "Wir haben versucht, die russische Mentalität zu berücksichtigen" 217
5.4.3 Entwicklungswege bei GAZ: Tradition versus Modernisierung 224
5.4.4 Studium neben der Arbeit 225
5.4.5 Zusammenfassung 227
5.5 Indien: Überwindung von Kastendenken im Betrieb 228
5.5.1 Volkswagen Pune: Welche Entwicklungsmöglichkeiten wünscht sich ein indischer
Mitarbeiter? 228
5.5.2 Toyota Bangalore: Arbeitslebenspläne für den Shopfloor 232
5.5.3 Mahindra & Mahindra: Alle wollen Karriere machen 239
5.5.4 Zusammenfassung 243
5.6 China: welche Rolle spielt die kommunistische Partei? 243
5.6.1 Entwicklungswege in den VW-Joint Ventures: Kreative Eigengewächse 244
5.6.2 Entwicklungswege bei FAW-Toyota: ein japanisches System in einem chinesischen Kontext 255
5.6.3 Entwicklungswege bei Geely: in der Produktion chinesisch, im Management westlich 257
5.6.4 Studium neben der Arbeit 259
5.6.5 Zusammenfassung 261
5.7 Schlussfolgerungen 261
6. Leistung und Entgelt 266
6.1 Unterschiede der Entgeltphilosophien 266
6.2 Brasilien: Seniorität oder Leistung? 271
6.2.1 Traditionell eine senioritätsorientierte Entlohnung 271
6.2.2 Das Grundentgelt ganz brasilianisch 273
6.2.3 Variables Entgelt - in Brasilien nein danke? 278
6.2.4 Zusammenfassung 279
6.3 Russland: "Sie sind fixiert aufs Geld" 279
6.3.1 Das sowjetische Erbe 279
6.3.2 Tradition arbeitsplatzbasierter Entgeltsysteme 281
6.3.3 Variables Entgelt: "Ob das immer objektiv ist?" 286
6.3.4 Zusammenfassung 288
6.4 Indien: Kollektivverhandlungen oder Rangstufen 289
6.4.1 Traditionelle Systeme 289
6.4.2 Grundentgelt: völlig unterschiedlich für Arbeiter und Angestellte 289
6.4.3 Variables Entgelt - Vorsicht Gewerkschaft! 292
6.4.4 Zusammenfassung 295
6.5 China: ein hoher Grad an Individualisierung 296
6.5.1 Staatlich forcierter Wandel 296
6.5.2 Eine personenorientierte Grundphilosophie 297
6.5.3 Enorme Spannbreite bei der individuellen Entgeltdifferenzierung 303
6.5.4 Zusammenfassung 307
6.6 Schlussfolgerungen 307
7 Shopfloor-Welten 312
7.1 Genchi genbutsu 312
7.2 Brasilien: Produktionsmodernisierung mit oder ohne Gewerkschaften 315
7.2.1 Volkswagen do Brasil: eine große Kulturveränderung 315
7.2.2 Toyota Indaiatuba: Das TPS schon in die Wiege gelegt 324
7.2.3 Zusammenfassung 332
7.3 Russland: "Die russische Mentalität ist anders" 335
7.3.1 Volkswagen Rus: ein spannungsreicher Shopfloor 335
7.3.2 Toyota Team Russland: mit einem Lächeln 338
7.3.3 GAZ: Hauptziel ist die Veränderung der Kultur 343
7.3.4 Zusammenfassung 346
7.4 Indien: Eine neue Arbeitskultur 347
7.4.1 Volkswagen: "Wir werden unsere Gruppenleiter nicht 'mit dem Löffel füttern'" 347
7.4.2 Toyota Bangalore: "Der Toyota Weg bedeutet nicht, dass man alles genauso machen muss wie in Japan" 350
7.4.3 Mahindra & Mahindra: "Diese Anerkennung, das ist der wichtigste Punkt." 355
7.4.4 Zusammenfassung 359
7.5 China: Paradiesische Bedingungen für das Shopfloor-
Management 360
7.5.1 Die Volkswagen-Joint-Ventures: "Der Vorteil ist der Fleiß hier" 360
7.5.2 Toyota-Werk Tianjin: "Wenn wir die Probleme nicht lösen, trauen uns die Arbeiter nicht" 368
7.5.3 Geely: Die "Urkraft" freisetzen 373
7.5.4 Zusammenfassung 375
7.6 Schlussfolgerungen 375
8. Industrielle Beziehungen und Beschäftigten-Voice 381
8.1 Standards auf umstrittenem Terrain 381
8.2 Industrielle Beziehungen bei VW und Toyota in ihren Herkunftsländern 382
8.3 Brasilien: Gewerkschaften als Speerspitze der Demokratisierung 387
8.3.1 Entwicklung der industriellen Beziehungen in Brasilien 387
8.3.2 Zwischen Kooperation und Gegenmacht 390
8.3.3 Zusammenfassung 396
8.4 Russland: schwierige Erbschaften 397
8.4.1 Kontinuität und Wandel in den industriellen Beziehungen 397
8.4.2 Betriebsratsmodell erwünscht? 401
8.4.3 GAZ: das traditionelle Modell 405
8.4.4 Zusammenfassung 407
8.5 Indien: "Man braucht proaktives HR" 408
8.5.1 Betriebsgewerkschaften präferiert 408
8.5.2 Unternehmensinterne Gewerkschaften als Königsweg? 411
8.5.3 Mahindra: Wozu brauchen wir eine Gewerkschaft? 415
8.5.4 Zusammenfassung 416
8.6 China: Gewerkschaften in der Doppelrolle als Prinzipal und Agent 417
8.6.1 Vorsichtige Ablösung vom kommunistischen Modell 417
8.6.2 Volkswagen-Joint Ventures: Entwicklung hin zu einem Betriebsratssystem? 419
8.6.3 Geely: das traditionelle Modell 424
8.6.4 Zusammenfassung 425
8.7 Schlussfolgerungen 426
9. Fazit 432
9.1 Globale Konvergenz? 435
9.2 Unterschiedliche Logiken der Beschäftigungssysteme 437
9.3 Lokale Kulturen, globale Standards 439
9.4 High Road oder Low Road? 443
9.5 Ausblick 445
Abkürzungsverzeichnis 447
Abbildungsverzeichnis 451
Tabellenverzeichnis 454
Literatur 456
"Die Autoren [liefern] sehr detaillierte Darstellungen über die Gegebenheiten. So helfen sie, die unterschiedlichen Länder und die Mentalitäten der Arbeiter zu verstehen.", Beschaffung aktuell, 04.11.2016
03
4.3.3 Haus des Gurus 158
4.3.4 Unterschiedliche Ansätze der Facharbeiterausbildung 162
4.3.5 Zusammenfassung 164
4.4 China: "Qualifizieren kannst du hier sehr gut." 165
4.4.1 Ein enormer Arbeitskräftebedarf der Unternehmen 165
4.4.2 Rekrutierung direkt von der Berufsschule 169
4.4.3 Leiharbeit und Praktikanten - Potentiale für prekäre Beschäftigung 172
4.4.4 Onboarding und Erstausbildung der Produktionsarbeiter - ein Massengeschäft 175
4.4.5 Ein komplexes Arrangement für die Facharbeiterausbildung 178
4.4.6 Zusammenfassung 180
4.5 Schlussfolgerungen 181
5. Personalentwicklung 188
5.1 Kritische Weichenstellungen 188
5.2 Grundzüge der Personalentwicklungssysteme von VW und Toyota in ihren Stammländern 191
5.3 Brasilien: Land der studierenden Arbeiter 195
5.3.1 VW do Brasil: "We are trying to change the culture" 195
5.3.2 Entwicklungswege bei Toyota Indaiatuba: auf dem Shopfloor blockiert? 204
5.3.3 Studium neben der Arbeit 209
5.3.4 Zusammenfassung 212
5.4 Russ
03
4.3.3 Haus des Gurus 158
4.3.4 Unterschiedliche Ansätze der Facharbeiterausbildung 162
4.3.5 Zusammenfassung 164
4.4 China: "Qualifizieren kannst du hier sehr gut." 165
4.4.1 Ein enormer Arbeitskräftebedarf der Unternehmen 165
4.4.2 Rekrutierung direkt von der Berufsschule 169
4.4.3 Leiharbeit und Praktikanten - Potentiale für prekäre Beschäftigung 172
4.4.4 Onboarding und Erstausbildung der Produktionsarbeiter - ein Massengeschäft 175
4.4.5 Ein komplexes Arrangement für die Facharbeiterausbildung 178
4.4.6 Zusammenfassung 180
4.5 Schlussfolgerungen 181
5. Personalentwicklung 188
5.1 Kritische Weichenstellungen 188
5.2 Grundzüge der Personalentwicklungssysteme von VW und Toyota in ihren Stammländern 191
5.3 Brasilien: Land der studierenden Arbeiter 195
5.3.1 VW do Brasil: "We are trying to change the culture" 195
5.3.2 Entwicklungswege bei Toyota Indaiatuba: auf dem Shopfloor blockiert? 204
5.3.3 Studium neben der Arbeit 209
5.3.4 Zusammenfassung 212
5.4 Russ