Kundenbindungsmanagement bei Großbanken
Erhöhung der Kundenbindung vor dem Hintergrund der zunehmenden räumlichen Entfernung vom Kunden im Zuge der Optimierung des Filialnetzes
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2000 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note: 1,0, Hochschule Magdeburg-Stendal; Standort Magdeburg (Betriebswirtschaftslehre), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:Nicht erst seit der vollzogenen Fusion der Bayerischen Hypotheken- und Wechselbank und der Bayerischen Vereinsbank werden in Deutschland Diskussionen um die Filialkonzepte der Banken geführt. Die Bundesrepublik besitzt das dichteste Zweigstellennetz in Europa und gilt im internationalen Vergleich mit ihren 63.000 Filialen als overb...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2000 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note: 1,0, Hochschule Magdeburg-Stendal; Standort Magdeburg (Betriebswirtschaftslehre), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Nicht erst seit der vollzogenen Fusion der Bayerischen Hypotheken- und Wechselbank und der Bayerischen Vereinsbank werden in Deutschland Diskussionen um die Filialkonzepte der Banken geführt. Die Bundesrepublik besitzt das dichteste Zweigstellennetz in Europa und gilt im internationalen Vergleich mit ihren 63.000 Filialen als overbanked. Da die Großbanken zunehmend zu der Erkenntnis gelangen, dass sie über ein zu teures und in den meisten Fällen zu ineffizientes Zweigstellennetz verfügen, sehen sie die Notwendigkeit, die gewachsenen Strukturen zu überprüfen. Seit etwa 1982 kann eine Straffung des Filialnetzes beobachtet werden. Ein Ende des Konzentrationsprozesses ist noch nicht in Sicht; ganz im Gegenteil ist damit zu rechnen, dass sich dieser noch verstärken wird. Die Ursachen für diesen Wandel und das Bemühen um eine optimale Gestaltung eines Vertriebswegemix liegen u.a. in der hohen Fixkostenbelastung, den veränderten Kundenanforderungen und im wachsenden Angebot elektronischer Finanzdienstleistungen über Telefon und Internet. Die Banken sehen sich einer großen Herausforderung gegenüber. Auf der einen Seite müssen sie Geschäftsstellen zusammenlegen und damit eine physische Entfernung vom Kunden in Kauf nehmen, auf der anderen Seite gilt es, den Privatkunden, der zu einem hart umkämpften Zielobjekt geworden ist, langfristig an sich zu binden. Die vorliegende Arbeit greift diesen Konflikt auf und versucht, Ansätze aufzuzeigen, wie dieser durch Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten gelöst werden kann. Dabei finden auch solche Maßnahmen und Ideen Erwähnung, die von Filialleitern, die am Entscheidungstropf der jeweiligen Zentralen in Frankfurt, München etc. hängen, eigenverantwortlich umgesetzt werden können.
Die Rahmenbedingungen bankwirtschaftlichen Handels haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Durch den Eintritt von Direktbanken, Non- und Near-Banks in den Markt, der durch weitgehende Homogenität und damit durch Austauschbarkeit seiner Produkte gekennzeichnet ist, ist die Konkurrenzsituation komplexer geworden. Die Margen verfallen, der Preiswettbewerb in der Kreditwirtschaft wurde wiederbelebt. Eine diesen Effekt verstärkende Rolle spielt dabei die multimediale Revolution, die zu einer Transparenz der Märkte geführt hat. Der nächste Anbieter, bei dem sich der Kunde über Konditionen etc. informieren kann, ist quasi nur noch einen Mausklick entfernt. Mit den erweiterten Konkurrenzangeboten und dem immer schwieriger werdenden Zufriedenstellen der gestiegenen Kundenerwartungen sinkt die dauerhafte Nachfrage nach Leistungen genau eines Kreditinstitutes. Die Bankloyalität bzw. die Kundentreue, die diesen Sachverhalt ausdrückt, nimmt tendenziell ab. Dieser Trend lässt sich auch anhand der existierenden Mehrfachbankverbindungen belegen: 1985 verfügte ungefähr jeder dritte private Bankkunde über mehr als eine Bankverbindung, kaum zehn Jahre später bereits jeder zweite.
Die Banken sehen sich derzeit mit einem Produktivitäts-Dilemma konfrontiert. In Zweigstellen alter Art steuern 70 Prozent der Kunden lediglich marginale oder sogar negative Deckungsbeiträge bei. Konventionelle Bankfilialen geraten zunehmend unter Rentabilitätsdruck. Teuer ausgebildetes und hochbezahltes Personal bearbeitet am Schalter oft einfache Vorgänge und ist damit beschäftigt, Formulare auszufüllen, Daueraufträge abzuändern etc. In 10 Prozent der Arbeitszeit befassen sich Banken direkt, d.h. beratend, mit ihren Kunden. Administrative Arbeitsabläufe beanspruchen die restlichen 90 Prozent! Daher laufen die Banken Gefahr, sich durch ihre kostenintensiven Filialnetze ertragsmäßig zu strangulieren. Al...
Nicht erst seit der vollzogenen Fusion der Bayerischen Hypotheken- und Wechselbank und der Bayerischen Vereinsbank werden in Deutschland Diskussionen um die Filialkonzepte der Banken geführt. Die Bundesrepublik besitzt das dichteste Zweigstellennetz in Europa und gilt im internationalen Vergleich mit ihren 63.000 Filialen als overbanked. Da die Großbanken zunehmend zu der Erkenntnis gelangen, dass sie über ein zu teures und in den meisten Fällen zu ineffizientes Zweigstellennetz verfügen, sehen sie die Notwendigkeit, die gewachsenen Strukturen zu überprüfen. Seit etwa 1982 kann eine Straffung des Filialnetzes beobachtet werden. Ein Ende des Konzentrationsprozesses ist noch nicht in Sicht; ganz im Gegenteil ist damit zu rechnen, dass sich dieser noch verstärken wird. Die Ursachen für diesen Wandel und das Bemühen um eine optimale Gestaltung eines Vertriebswegemix liegen u.a. in der hohen Fixkostenbelastung, den veränderten Kundenanforderungen und im wachsenden Angebot elektronischer Finanzdienstleistungen über Telefon und Internet. Die Banken sehen sich einer großen Herausforderung gegenüber. Auf der einen Seite müssen sie Geschäftsstellen zusammenlegen und damit eine physische Entfernung vom Kunden in Kauf nehmen, auf der anderen Seite gilt es, den Privatkunden, der zu einem hart umkämpften Zielobjekt geworden ist, langfristig an sich zu binden. Die vorliegende Arbeit greift diesen Konflikt auf und versucht, Ansätze aufzuzeigen, wie dieser durch Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten gelöst werden kann. Dabei finden auch solche Maßnahmen und Ideen Erwähnung, die von Filialleitern, die am Entscheidungstropf der jeweiligen Zentralen in Frankfurt, München etc. hängen, eigenverantwortlich umgesetzt werden können.
Die Rahmenbedingungen bankwirtschaftlichen Handels haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Durch den Eintritt von Direktbanken, Non- und Near-Banks in den Markt, der durch weitgehende Homogenität und damit durch Austauschbarkeit seiner Produkte gekennzeichnet ist, ist die Konkurrenzsituation komplexer geworden. Die Margen verfallen, der Preiswettbewerb in der Kreditwirtschaft wurde wiederbelebt. Eine diesen Effekt verstärkende Rolle spielt dabei die multimediale Revolution, die zu einer Transparenz der Märkte geführt hat. Der nächste Anbieter, bei dem sich der Kunde über Konditionen etc. informieren kann, ist quasi nur noch einen Mausklick entfernt. Mit den erweiterten Konkurrenzangeboten und dem immer schwieriger werdenden Zufriedenstellen der gestiegenen Kundenerwartungen sinkt die dauerhafte Nachfrage nach Leistungen genau eines Kreditinstitutes. Die Bankloyalität bzw. die Kundentreue, die diesen Sachverhalt ausdrückt, nimmt tendenziell ab. Dieser Trend lässt sich auch anhand der existierenden Mehrfachbankverbindungen belegen: 1985 verfügte ungefähr jeder dritte private Bankkunde über mehr als eine Bankverbindung, kaum zehn Jahre später bereits jeder zweite.
Die Banken sehen sich derzeit mit einem Produktivitäts-Dilemma konfrontiert. In Zweigstellen alter Art steuern 70 Prozent der Kunden lediglich marginale oder sogar negative Deckungsbeiträge bei. Konventionelle Bankfilialen geraten zunehmend unter Rentabilitätsdruck. Teuer ausgebildetes und hochbezahltes Personal bearbeitet am Schalter oft einfache Vorgänge und ist damit beschäftigt, Formulare auszufüllen, Daueraufträge abzuändern etc. In 10 Prozent der Arbeitszeit befassen sich Banken direkt, d.h. beratend, mit ihren Kunden. Administrative Arbeitsabläufe beanspruchen die restlichen 90 Prozent! Daher laufen die Banken Gefahr, sich durch ihre kostenintensiven Filialnetze ertragsmäßig zu strangulieren. Al...
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