Kontrolle von Mitarbeitern
Grundlagen und unerwünschte Folgen
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Kaum ein Unternehmen verzichtet auf ein System zur Kontrolle seiner Mit ar beiter. Unternehmensleitungen und Führungskräfte müssen sich dabei zu dem Spannungsfeld, zwischen Kontrolle der Freiräume und der Not wen dig keit, diese Freiräume für innovatives Handeln der Mitarbeiter bestehen zu las sen, verhalten. Die vorliegende Studie stellt sich der Frage, ob die von den Mitarbeitern wahrgenommene Kontrolle durch das Unternehmen einen Ein fluss auf das Verhalten hat, das der Mitarbeiter unabhängig von monetärer Entlohnung und über seine eigentliche Stellenanforderung hinaus zeigt: das s...
Kaum ein Unternehmen verzichtet auf ein System zur Kontrolle seiner Mit ar beiter. Unternehmensleitungen und Führungskräfte müssen sich dabei zu dem Spannungsfeld, zwischen Kontrolle der Freiräume und der Not wen dig keit, diese Freiräume für innovatives Handeln der Mitarbeiter bestehen zu las sen, verhalten. Die vorliegende Studie stellt sich der Frage, ob die von den Mitarbeitern wahrgenommene Kontrolle durch das Unternehmen einen Ein fluss auf das Verhalten hat, das der Mitarbeiter unabhängig von monetärer Entlohnung und über seine eigentliche Stellenanforderung hinaus zeigt: das sogenannte Extra-Rollen verhalten. Steigert ein Unternehmen durch Kon troll mechanismen spezifische Ar beits er gebnisse, reduziert in gleichem Maße je doch freiwilliges Arbeitsengagement durch Beschränkung der dafür not wen digen Freiräume, befindet es sich in einer prekären Situation: es muss fort lau fend mehr Geld in die Entwicklung und Um setzung immer komplexerer An reiz- und Entlohnungs systemeinvestieren, um innovatives und kreatives Ver halten zu fördern bzw. zu erhalten. Ein Buch für Führungskräfte und Personalentwickler, die auf einer theo re ti schen Basis reflektieren wollen, welche Konsequenzen kontrollierendes Ver halten auf das Engagement der Mitarbeiter haben kann. Ein Buch für So zial wissen schaftler und Berater, die sich mit Fragen des Extra-Rollenverhaltens beschäftigen.
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