Kernkompetenzen sind ein Ziel, das viele Unternehmen anstreben, aber erst sehr wenige erreicht haben. Operationale Konzepte und Umsetzungshilfen für den Praktiker fehlten bisher. Krüger/Homp zeigen, wie sich Kernkompetenzen identifizieren und kultivieren lassen. Ihr Einsatz als strategische Waffe im Wettbewerb wird ebenso demonstriert wie der kernkompetenzorientierte Umbau von Prozessen und Strukturen der Unternehmung. Zahlreiche Praxisbeispiele, auch aus dem Mittelstand, illustrieren dieses faszinierende Konzept, das von der reaktiven Anpassung zur aktiven Zukunftsgestaltung führt.
Kernkompetenzen sind ein Ziel, das viele Unternehmen anstreben, aber erst sehr wenige erreicht haben. Operationale Konzepte und Umsetzungshilfen für den Praktiker fehlten bisher. Krüger/Homp zeigen, wie sich Kernkompetenzen identifizieren und kultivieren lassen. Ihr Einsatz als strategische Waffe im Wettbewerb wird ebenso demonstriert wie der kernkompetenzorientierte Umbau von Prozessen und Strukturen der Unternehmung. Zahlreiche Praxisbeispiele, auch aus dem Mittelstand, illustrieren dieses faszinierende Konzept, das von der reaktiven Anpassung zur aktiven Zukunftsgestaltung führt.
Dr. Christian Homp ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Organisation, Unternehmungsführung und Personalwirtschaft der Justus-Liebig-Universität Gießen, wo er 2000 bei Professor Dr. Wilfried Krüger promovierte.
Inhaltsangabe
Was sind Kernkompetenzen, wozu dienen sie und worauf beruhen sie?
Welche Auswirkungen hat das Management von Kernkompetenzen auf die Unternehmungsprozesse sowie Unternehmungsstrukturen?
I. Management-Summary.- II. Kultivieren der Kernkompetenzen als Führungsaufgabe.- 1. Charakteristik und Bedeutung von Kernkompetenzen.- 2. Strategische Vorteile und Kernkompetenzen in der Wertschöpfungskette.- 3. Wertsteigerung der Unternehmung durch Kernkompetenzen.- III. Strategischer Einsatz von Kernkompetenzen.- 1. Das strategische Denkmodell: Marktorientierte Kernkompetenzen.- 2. Die strategischen Optionen.- IV. Aufgaben des Kernkompetenz-Managements.- 1. Aufgaben und Prozesse des Kernkompetenz-Managements.- 2. Einzelaufgaben des Kernkompetenz-Managements.- V. Kernkompetenzen und Kernprozesse.- 1. Zusammenhänge von Kernkompetenz-Management und Prozessen.- 2. Bestimmung von Kernprozessen.- 3. Kompetenzorientierte Analyse und Gestaltung von Prozessen und Funktionen.- VI. Kompetenzorientierte Unternehmungsstrukturen.- 1. Struktur als Kompetenzplattform.- 2. Kompetenzorientierte Gestaltung des Funktionsspektrums.- 3. Kompetenzorientierung im Rahmen der funktionalen Organisation.- 4. Kompetenzorientierung im Rahmen der divisionalen Organisation.- 5. Entwicklung hybrider Strukturen.- VII. Wissensmanagement als Querschnittsaufgabe.- 1. Wissensmanagement als Teil des Kernkompetenz-Managements.- 2. Formen und Träger kompetenzbezogenen Wissens.- 3. Prozeß des Wissensmanagements.- 4. Formen des Wissenserwerbs einer Unternehmung und Instrumente des Wissensmanagements.- VIII. Kernkompetenz-Controlling.- 1. Problemstellung.- 2. Risiken der Kernkompetenz-Orientierung.- 3. Risiken im Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 4. Controlling als Teil des Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 5. Controlling-Instrumente des Kernkompetenz-Managements.- IX. Praxisorientierte Umsetzung des Kernkompetenz-Managements.- 1. Problemfelder der praxisorientierten Umsetzung.- 2. OrganisatorischeUmsetzung.- 2.1 Einführung des Kernkompetenz-Managements als Projekt.- 2.2 Aufgabenverteilung in der Primärorganisation.- 3. Personelle Umsetzung.- 4. Systemunterstützung.- X. Agenda für das Topmanagement.- Stichwortverzeichnis.
Was sind Kernkompetenzen, wozu dienen sie und worauf beruhen sie?
Welche Auswirkungen hat das Management von Kernkompetenzen auf die Unternehmungsprozesse sowie Unternehmungsstrukturen?
I. Management-Summary.- II. Kultivieren der Kernkompetenzen als Führungsaufgabe.- 1. Charakteristik und Bedeutung von Kernkompetenzen.- 2. Strategische Vorteile und Kernkompetenzen in der Wertschöpfungskette.- 3. Wertsteigerung der Unternehmung durch Kernkompetenzen.- III. Strategischer Einsatz von Kernkompetenzen.- 1. Das strategische Denkmodell: Marktorientierte Kernkompetenzen.- 2. Die strategischen Optionen.- IV. Aufgaben des Kernkompetenz-Managements.- 1. Aufgaben und Prozesse des Kernkompetenz-Managements.- 2. Einzelaufgaben des Kernkompetenz-Managements.- V. Kernkompetenzen und Kernprozesse.- 1. Zusammenhänge von Kernkompetenz-Management und Prozessen.- 2. Bestimmung von Kernprozessen.- 3. Kompetenzorientierte Analyse und Gestaltung von Prozessen und Funktionen.- VI. Kompetenzorientierte Unternehmungsstrukturen.- 1. Struktur als Kompetenzplattform.- 2. Kompetenzorientierte Gestaltung des Funktionsspektrums.- 3. Kompetenzorientierung im Rahmen der funktionalen Organisation.- 4. Kompetenzorientierung im Rahmen der divisionalen Organisation.- 5. Entwicklung hybrider Strukturen.- VII. Wissensmanagement als Querschnittsaufgabe.- 1. Wissensmanagement als Teil des Kernkompetenz-Managements.- 2. Formen und Träger kompetenzbezogenen Wissens.- 3. Prozeß des Wissensmanagements.- 4. Formen des Wissenserwerbs einer Unternehmung und Instrumente des Wissensmanagements.- VIII. Kernkompetenz-Controlling.- 1. Problemstellung.- 2. Risiken der Kernkompetenz-Orientierung.- 3. Risiken im Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 4. Controlling als Teil des Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 5. Controlling-Instrumente des Kernkompetenz-Managements.- IX. Praxisorientierte Umsetzung des Kernkompetenz-Managements.- 1. Problemfelder der praxisorientierten Umsetzung.- 2. OrganisatorischeUmsetzung.- 2.1 Einführung des Kernkompetenz-Managements als Projekt.- 2.2 Aufgabenverteilung in der Primärorganisation.- 3. Personelle Umsetzung.- 4. Systemunterstützung.- X. Agenda für das Topmanagement.- Stichwortverzeichnis.
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