Ziel der Untersuchung ist es, einen formal-analytischen hierarchischen Rahmen verteilter Entscheidungsfindung zu schaffen, in dem sich die zentralen Bewertungsprobleme einer koordinationsorientierten Controllingkonzeption behandeln lassen. Der Ansatz soll dem großen Spektrum an Koordinationsmechanismen, wie sie insbesondere in dezentralen Organisationen zur Verfügung stehen, Rechnung tragen. Durch einen übergreifenden Rahmen, die hierarchische Controllingkonzeption, wird der Grundstein zur theoretischen Fundierung der noch recht jungen betriebswirtschaftlichen Disziplin des…mehr
Ziel der Untersuchung ist es, einen formal-analytischen hierarchischen Rahmen verteilter Entscheidungsfindung zu schaffen, in dem sich die zentralen Bewertungsprobleme einer koordinationsorientierten Controllingkonzeption behandeln lassen. Der Ansatz soll dem großen Spektrum an Koordinationsmechanismen, wie sie insbesondere in dezentralen Organisationen zur Verfügung stehen, Rechnung tragen. Durch einen übergreifenden Rahmen, die hierarchische Controllingkonzeption, wird der Grundstein zur theoretischen Fundierung der noch recht jungen betriebswirtschaftlichen Disziplin des koordinationsorientierten Controlling gelegt. Auf dieser theoretischen Grundlage lassen sich Ansätze zur Koordination im Team und bei opportunistischen Entscheidern analysieren. Einen Schwerpunkt der Arbeit bildet die Untersuchung der Prozeßkostenrechnung als Koordinationsinstrument des strategischen Controlling.
1 Einleitung.- 1.1 Controlling als hierarchisches System.- 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.- 2 Die hierarchische Controllingkonzeption.- 2.1 Erläuterung eines allgemeinen Grundkonzeptes hierarchischer Systeme.- 2.2 Spezifikation des allgemeinen hierarchischen Grundkonzeptes.- 3 Koordinationskonzepte im Rahmen der hierarchischen Controllingkonzeption.- 3.1 Grenzfälle der hierarchischen Controllingkonzeption.- 3.2 Konzepte bei einem Entscheider.- 3.3 Konzepte bei mehreren Entscheidern.- 3.4 Ein erweitertes Agency-Modell.- 3.5 Vergleich zweier extremer Koordinationshierarchien.- 3.6 Zusammenfassung.- 4 Koordinationsprobleme bei nicht-opportunistischem Verhalten.- 4.1 Zusammenhang zwischen pagatorischen und wertmäßigen Kosten.- 4.2 Gemeinkostenallokation zur Approximation von Opportunitätskosten.- 4.3 Ressourcendimensionierung und Opportunitätskosten.- 4.4 Der investitionstheoretische Ansatz der Kostenrechnung.- 4.5 Koordination bei relaxierten Präferenzsystemen.- 4.6 Koordination eines Optimierungsoperators.- 4.7 Opportunitätskosten und einmalige Kommunikation.- 4.8 Opportunitätskosten und iterative Kommunikation.- 4.9 Zusammenfassung.- 5 Koordinationsprobleme bei opportunistischem Verhalten.- 5.1 Verzerrte Kostenvorgaben als optimale Koordinationsform.- 5.2 Verrechnungspreise bei opportunistischem Verhalten.- 5.3 Gemeinkostenallokation zur Motivation hoher Arbeitseinsätze.- 5.4 Gemeinkostenumlage zur Motivation wahrheitsgemäßer Prognosen.- 5.5 Koordination des Investitionsprogramms.- 5.6 Zusammenfassung.- 6 Strategisches Controlling durch Prozeßkostenrechnung.- 6.1 Grundzüge der Prozeßkostenrechnung.- 6.2 Prozeßkostenrechnung als Entscheidungsgenerator.- 6.3 Qualität der Prozeßkostenrechnung als Entscheidungsgenerator.- 6.4 Erweiterung derProzeßkostenrechnung.- 6.5 Planungsqualität von einfacher und erweiterter Prozeßkostenrechnung.- 6.6 Verhaltensorientierte Implikationen der Prozeßkostenrechnung.- 6.7 Leistungsbeurteilung mittels Prozeßkennzahlen.- 6.8 Prozeßkostenrechnung bei Informationsasymmetrie.- 6.9 Vorteile der Einordnung.- 7 Schlußbetrachtung.- Abbildungsverzeichnis.- Tabellenverzeichnis.- Symbolverzeichnis.
1 Einleitung.- 1.1 Controlling als hierarchisches System.- 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.- 2 Die hierarchische Controllingkonzeption.- 2.1 Erläuterung eines allgemeinen Grundkonzeptes hierarchischer Systeme.- 2.2 Spezifikation des allgemeinen hierarchischen Grundkonzeptes.- 3 Koordinationskonzepte im Rahmen der hierarchischen Controllingkonzeption.- 3.1 Grenzfälle der hierarchischen Controllingkonzeption.- 3.2 Konzepte bei einem Entscheider.- 3.3 Konzepte bei mehreren Entscheidern.- 3.4 Ein erweitertes Agency-Modell.- 3.5 Vergleich zweier extremer Koordinationshierarchien.- 3.6 Zusammenfassung.- 4 Koordinationsprobleme bei nicht-opportunistischem Verhalten.- 4.1 Zusammenhang zwischen pagatorischen und wertmäßigen Kosten.- 4.2 Gemeinkostenallokation zur Approximation von Opportunitätskosten.- 4.3 Ressourcendimensionierung und Opportunitätskosten.- 4.4 Der investitionstheoretische Ansatz der Kostenrechnung.- 4.5 Koordination bei relaxierten Präferenzsystemen.- 4.6 Koordination eines Optimierungsoperators.- 4.7 Opportunitätskosten und einmalige Kommunikation.- 4.8 Opportunitätskosten und iterative Kommunikation.- 4.9 Zusammenfassung.- 5 Koordinationsprobleme bei opportunistischem Verhalten.- 5.1 Verzerrte Kostenvorgaben als optimale Koordinationsform.- 5.2 Verrechnungspreise bei opportunistischem Verhalten.- 5.3 Gemeinkostenallokation zur Motivation hoher Arbeitseinsätze.- 5.4 Gemeinkostenumlage zur Motivation wahrheitsgemäßer Prognosen.- 5.5 Koordination des Investitionsprogramms.- 5.6 Zusammenfassung.- 6 Strategisches Controlling durch Prozeßkostenrechnung.- 6.1 Grundzüge der Prozeßkostenrechnung.- 6.2 Prozeßkostenrechnung als Entscheidungsgenerator.- 6.3 Qualität der Prozeßkostenrechnung als Entscheidungsgenerator.- 6.4 Erweiterung derProzeßkostenrechnung.- 6.5 Planungsqualität von einfacher und erweiterter Prozeßkostenrechnung.- 6.6 Verhaltensorientierte Implikationen der Prozeßkostenrechnung.- 6.7 Leistungsbeurteilung mittels Prozeßkennzahlen.- 6.8 Prozeßkostenrechnung bei Informationsasymmetrie.- 6.9 Vorteile der Einordnung.- 7 Schlußbetrachtung.- Abbildungsverzeichnis.- Tabellenverzeichnis.- Symbolverzeichnis.
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