Ganzheitliches Performance Management mit der Balanced Scorecard?
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Technische Universität Dortmund (Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Unternehmensführung), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:Unternehmerisches Handeln besteht in der zielgerichteten Steuerung von Chancen und Risiken. In einem von zunehmender Dynamik und Komplexität gekennzeichneten Wettbewerb bedeutet Steuerung mehr als das bloße Erkennen von Chancen und Risiken. Vielmehr hängt die tatsächliche Nutzung von Chancen bzw. Vermeidung von Risiken von der zielfü...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Technische Universität Dortmund (Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Unternehmensführung), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Unternehmerisches Handeln besteht in der zielgerichteten Steuerung von Chancen und Risiken. In einem von zunehmender Dynamik und Komplexität gekennzeichneten Wettbewerb bedeutet Steuerung mehr als das bloße Erkennen von Chancen und Risiken. Vielmehr hängt die tatsächliche Nutzung von Chancen bzw. Vermeidung von Risiken von der zielführenden Beeinflussung der unternehmensindividuellen Stellgrößen ab. Sind aber diejenigen Größen, die noch häufig in Unternehmen zur Steuerung herangezogen werden, tatsächlich die erfolgskritischen Stellgrößen?
Die Antwort lautet häufig Nein , denn Seien wir doch ehrlich: Jede Jahresrechnung ist falsch. Und damit darf wohl auch mit Recht die Steuerungseignung derjenigen Kennzahlen- und Steuerungssysteme angezweifelt werden, deren Grundlage diese Jahresrechnungen bilden. Traditionelle Steuerungsgrößen und systeme orientieren sich an kurzfristigen finanziellen Erfolgsgrößen, die der vergangenen Periode entstammen. Darüber hinaus unterliegen sie bedingt durch die Disharmonie (Handels- vs. Steuerrecht in Deutschland) der Rechnungslegung häufig einer bilanzpolitischen Verzerrung. Eng damit zusammen hängt die mangelnde Kapitalmarkt- und Risikoorientierung jahresabschlussorientierter Steuerungssysteme. Die Betrachtung von vergangenen Ein-Jahres-Perioden schließt an sich einen Strategie- und Zukunftsbezug der Steuerungsgrößen aus. Ohne Zweifel stellen sie zwar eine Hilfe für kurzfristige Entscheidungen dar, als Grundlage strategischer Entscheidungen sind sie hingegen unzureichend.
Eine Vielzahl von Konzepten wissenschaftlicher Herkunft konkurrieren mit einer noch weitaus größeren Anzahl von Beratungsprodukten zur Verzahnung von operativer und strategischer Unternehmenssteuerung. Letztlich treten alle mit dem gleichen Anspruch an: Die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und die heterogenen Interessen der Stakeholder auszugleichen.
Kurzum: Die Performance, als Leistung und in der Folge als Wert der Unternehmung, soll mittels dieser Konzepte, die sämtlich an den Faktoren Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität der unternehmerischen Steuerungsebenen ansetzen, verbessert werden. Begrifflich und inhaltlich sind die Grenzen und Gemeinsamkeiten die Konzepte ebenso fließend wie grenzenlos. Da koexistieren relativ harte Ansätze des Performance Measurement neben weichen Ansätzen. Zu diesen weichen Ansätzen zählt bspw. das Change Management mit dem wesentlichen Charakteristikum eines Netzwerks selbständiger, hochintegrierter und selbststeuernder Gruppen, in dem der engagierte, kommunikative, kooperative Mensch als Erfolgsfaktor in den Mittelpunkt einer durch kreative Unruhe und Konfliktfähigkeit veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur tritt. [Simon 2000] Aha?! Ist das jetzt der Weg? Oder eher ein weiteres Ziel?
Die zentrale Frage bleibt weiterhin unbeantwortet: Wie steigere ich die Performance? Steuerung bedeutet: Ziele zur Leistungs- und Wertsteigerung setzen Strategien zur Zielerreichung formulieren Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie festlegen Zielerreichung messen. Das grundlegende Problem der Steuerung besteht, wie in empirischen Studien mehrfach belegt, in der Verbindung der unmittelbaren Werttreiber mit den vorgelagerten Stellgrößen. Zur Auflösung des Steuerungsproblems widmet sich die Diplomarbeit der Frage, ob und vor allem wie ganzheitliches Performance Management mit Hilfe des Instruments der Balanced Scorecard möglich und sinnvoll ist?
Die Diplomarbeit wird allen weiterhelfen, die wissen wollen, wie man Performance Management handhabbar erklären kann, auf welche Unternehm...
Unternehmerisches Handeln besteht in der zielgerichteten Steuerung von Chancen und Risiken. In einem von zunehmender Dynamik und Komplexität gekennzeichneten Wettbewerb bedeutet Steuerung mehr als das bloße Erkennen von Chancen und Risiken. Vielmehr hängt die tatsächliche Nutzung von Chancen bzw. Vermeidung von Risiken von der zielführenden Beeinflussung der unternehmensindividuellen Stellgrößen ab. Sind aber diejenigen Größen, die noch häufig in Unternehmen zur Steuerung herangezogen werden, tatsächlich die erfolgskritischen Stellgrößen?
Die Antwort lautet häufig Nein , denn Seien wir doch ehrlich: Jede Jahresrechnung ist falsch. Und damit darf wohl auch mit Recht die Steuerungseignung derjenigen Kennzahlen- und Steuerungssysteme angezweifelt werden, deren Grundlage diese Jahresrechnungen bilden. Traditionelle Steuerungsgrößen und systeme orientieren sich an kurzfristigen finanziellen Erfolgsgrößen, die der vergangenen Periode entstammen. Darüber hinaus unterliegen sie bedingt durch die Disharmonie (Handels- vs. Steuerrecht in Deutschland) der Rechnungslegung häufig einer bilanzpolitischen Verzerrung. Eng damit zusammen hängt die mangelnde Kapitalmarkt- und Risikoorientierung jahresabschlussorientierter Steuerungssysteme. Die Betrachtung von vergangenen Ein-Jahres-Perioden schließt an sich einen Strategie- und Zukunftsbezug der Steuerungsgrößen aus. Ohne Zweifel stellen sie zwar eine Hilfe für kurzfristige Entscheidungen dar, als Grundlage strategischer Entscheidungen sind sie hingegen unzureichend.
Eine Vielzahl von Konzepten wissenschaftlicher Herkunft konkurrieren mit einer noch weitaus größeren Anzahl von Beratungsprodukten zur Verzahnung von operativer und strategischer Unternehmenssteuerung. Letztlich treten alle mit dem gleichen Anspruch an: Die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und die heterogenen Interessen der Stakeholder auszugleichen.
Kurzum: Die Performance, als Leistung und in der Folge als Wert der Unternehmung, soll mittels dieser Konzepte, die sämtlich an den Faktoren Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität der unternehmerischen Steuerungsebenen ansetzen, verbessert werden. Begrifflich und inhaltlich sind die Grenzen und Gemeinsamkeiten die Konzepte ebenso fließend wie grenzenlos. Da koexistieren relativ harte Ansätze des Performance Measurement neben weichen Ansätzen. Zu diesen weichen Ansätzen zählt bspw. das Change Management mit dem wesentlichen Charakteristikum eines Netzwerks selbständiger, hochintegrierter und selbststeuernder Gruppen, in dem der engagierte, kommunikative, kooperative Mensch als Erfolgsfaktor in den Mittelpunkt einer durch kreative Unruhe und Konfliktfähigkeit veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur tritt. [Simon 2000] Aha?! Ist das jetzt der Weg? Oder eher ein weiteres Ziel?
Die zentrale Frage bleibt weiterhin unbeantwortet: Wie steigere ich die Performance? Steuerung bedeutet: Ziele zur Leistungs- und Wertsteigerung setzen Strategien zur Zielerreichung formulieren Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie festlegen Zielerreichung messen. Das grundlegende Problem der Steuerung besteht, wie in empirischen Studien mehrfach belegt, in der Verbindung der unmittelbaren Werttreiber mit den vorgelagerten Stellgrößen. Zur Auflösung des Steuerungsproblems widmet sich die Diplomarbeit der Frage, ob und vor allem wie ganzheitliches Performance Management mit Hilfe des Instruments der Balanced Scorecard möglich und sinnvoll ist?
Die Diplomarbeit wird allen weiterhelfen, die wissen wollen, wie man Performance Management handhabbar erklären kann, auf welche Unternehm...
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