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Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,7, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Gravierende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen, z.B. kundenseitige Konzentrationsprozesse, die wachsende Intensität im Wettbewerb, die Globalisierung der Märkte und die steigende Nachfrage nach individuellen Angebotsleistungen, veranlassen die Unternehmen zu stärkerer Kundenorientierung. Um diesen Herausforderungen begegnen zu können, sind nicht nur organisatorische Veränderungen wie die Einrichtung eines Key-Account-Managements (im Folgenden kurz KAM genannt), nötig, sondern auch die konsequente Implementierung der Kundenorientierung in die Instrumente des Personalmanagements. Das Vergütungssystem spielt dabei eine Schlüsselrolle.
In dieser Arbeit wird die Eignung variabler Vergütungssysteme zur Verhaltenssteuerung und Ergebnissteigerung im KAM untersucht. Ausgehend von der Darstellung von traditionellen Vergütungssystemen des Vertriebs wird die Notwendigkeit zu deren Neugestaltung im Sinne des KAM aufgezeigt. Anschließend wird die prinzipielle Eignung von Vergütungssystemen zur Verhaltens- und Ergebnisbeeinflussung für das KAM geklärt. Darauf aufbauend werden potenzielle Bemessungsgrößen der variablen Vergütung hergeleitet. Dabei werden dem Konzept der Balanced Scorecard folgend Kennzahlen aus der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiter-Perspektive für das Leistungsverhalten und den Erfolg des Key-Account-Managers bzw. das KAM-Team abgeleitet.
Für die Ausgestaltung eines Vergütungssystems ist jedoch nicht nur die Auswahl der Bemessungsgrößen, sondern auch deren Gewichtung innerhalb der variablen Vergütungskomponente, die Relation von fixen und variablen Vergütungskomponenten und der Individualisierungsgrad des Vergütungssystems von Bedeutung.
Neben dieser Übersicht über die Gestaltungselemente der Entgeltsysteme für Key-Account-Manager wird in dieser Arbeit deren Relevanz in der Unternehmenspraxis überprüft. Dazu werden in einer Feldstudie die Ausprägungen der erarbeiteten Gestaltungselemente und deren Erfolgswirkungen untersucht.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbstractI
InhaltsverzeichnisII
AbkürzungsverzeichnisIV
AbbildungsverzeichnisV
TabellenverzeichnisVI
1.Einleitung1
2.Zur Notwendigkeit der Gestaltung des Vergütungssystems im Sinne des Key-Account-Managements3
2.1Grundzüge des Key-Account-Managements3
2.2Überblick über die Gestaltung der Vergütungssysteme im Vertrieb5
3.Die Eignung von variablen Entgeltsystemen zur Performance-Steigerung im Key-Account-Management7
3.1Begriffsklärung: Betriebliches Anreizsystem und Entgeltsystem7
3.2Vergütungsbestandteile8
3.2.1Fixe Vergütungsbestandteile8
3.2.2Variable Vergütungsbestandteile8
3.3Funktionen von variablen Komponenten der Entgeltsysteme9
3.3.1Steuerungsfunktion10
3.3.2Motivationsfunktion11
3.3.2.1Intrinsische Motivation11
3.3.2.2Extrinsische Motivation12
3.3.2.3Der Verdrängungseffekt13
3.3.3Kontrollfunktion16
3.3.4Informationsfunktion16
3.3.5Selektionsfunktion17
3.4Effizienz von Entgeltsystemen18
3.4.1Definition des Effizienzbegriffs für Entgeltsysteme18
3.4.2Effizienzkriterien19
3.4.2.1Zielorientierung19
3.4.2.2Beeinflussbarkeit20
3.4.2.3Transparenz22
3.4.2.4Messbarkeit22
3.4.2.5Anreizwirksamkeit24
3.4.2.6Gerechtigkeit25
3.4.2.7Wirtschaftlichkeit26
4.Gestaltungselemente28
4.1Bemessungsgrößen der variablen Vergütung28
4.1.1Bemessungsgrößen nach dem Leistungsverständnis28
4.1.1.1Arbeitsleistung und deren Beurteilung28
4.1.1.1.1Ergebnisabhängige Bemessungsgrößen30
4.1.1.1.2Verhaltensa...
Gravierende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen, z.B. kundenseitige Konzentrationsprozesse, die wachsende Intensität im Wettbewerb, die Globalisierung der Märkte und die steigende Nachfrage nach individuellen Angebotsleistungen, veranlassen die Unternehmen zu stärkerer Kundenorientierung. Um diesen Herausforderungen begegnen zu können, sind nicht nur organisatorische Veränderungen wie die Einrichtung eines Key-Account-Managements (im Folgenden kurz KAM genannt), nötig, sondern auch die konsequente Implementierung der Kundenorientierung in die Instrumente des Personalmanagements. Das Vergütungssystem spielt dabei eine Schlüsselrolle.
In dieser Arbeit wird die Eignung variabler Vergütungssysteme zur Verhaltenssteuerung und Ergebnissteigerung im KAM untersucht. Ausgehend von der Darstellung von traditionellen Vergütungssystemen des Vertriebs wird die Notwendigkeit zu deren Neugestaltung im Sinne des KAM aufgezeigt. Anschließend wird die prinzipielle Eignung von Vergütungssystemen zur Verhaltens- und Ergebnisbeeinflussung für das KAM geklärt. Darauf aufbauend werden potenzielle Bemessungsgrößen der variablen Vergütung hergeleitet. Dabei werden dem Konzept der Balanced Scorecard folgend Kennzahlen aus der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiter-Perspektive für das Leistungsverhalten und den Erfolg des Key-Account-Managers bzw. das KAM-Team abgeleitet.
Für die Ausgestaltung eines Vergütungssystems ist jedoch nicht nur die Auswahl der Bemessungsgrößen, sondern auch deren Gewichtung innerhalb der variablen Vergütungskomponente, die Relation von fixen und variablen Vergütungskomponenten und der Individualisierungsgrad des Vergütungssystems von Bedeutung.
Neben dieser Übersicht über die Gestaltungselemente der Entgeltsysteme für Key-Account-Manager wird in dieser Arbeit deren Relevanz in der Unternehmenspraxis überprüft. Dazu werden in einer Feldstudie die Ausprägungen der erarbeiteten Gestaltungselemente und deren Erfolgswirkungen untersucht.
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1.Einleitung1
2.Zur Notwendigkeit der Gestaltung des Vergütungssystems im Sinne des Key-Account-Managements3
2.1Grundzüge des Key-Account-Managements3
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3.Die Eignung von variablen Entgeltsystemen zur Performance-Steigerung im Key-Account-Management7
3.1Begriffsklärung: Betriebliches Anreizsystem und Entgeltsystem7
3.2Vergütungsbestandteile8
3.2.1Fixe Vergütungsbestandteile8
3.2.2Variable Vergütungsbestandteile8
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3.3.1Steuerungsfunktion10
3.3.2Motivationsfunktion11
3.3.2.1Intrinsische Motivation11
3.3.2.2Extrinsische Motivation12
3.3.2.3Der Verdrängungseffekt13
3.3.3Kontrollfunktion16
3.3.4Informationsfunktion16
3.3.5Selektionsfunktion17
3.4Effizienz von Entgeltsystemen18
3.4.1Definition des Effizienzbegriffs für Entgeltsysteme18
3.4.2Effizienzkriterien19
3.4.2.1Zielorientierung19
3.4.2.2Beeinflussbarkeit20
3.4.2.3Transparenz22
3.4.2.4Messbarkeit22
3.4.2.5Anreizwirksamkeit24
3.4.2.6Gerechtigkeit25
3.4.2.7Wirtschaftlichkeit26
4.Gestaltungselemente28
4.1Bemessungsgrößen der variablen Vergütung28
4.1.1Bemessungsgrößen nach dem Leistungsverständnis28
4.1.1.1Arbeitsleistung und deren Beurteilung28
4.1.1.1.1Ergebnisabhängige Bemessungsgrößen30
4.1.1.1.2Verhaltensa...