"Der unsichtbare Mitarbeiter" - teils Fabel, teils unternehmerischer Ratschlag - lehrt Manager, ihre Mitarbeiter aktiv zu motivieren, einen Weg zu finden, ihre Potenziale zu heben.
In der heutigen Unternehmens- und Führungspraxis gibt es ein großes Problem: die unsichtbaren Mitarbeiter. Dies sind Mitarbeiter, die sich übersehen, ignoriert und nicht geschätzt fühlen. Sie verharren im Schatten des Unternehmens und tun gerade soviel wie unbedingt nötig ist. Ohne durch besondere Leistungen aufzufallen, verbringen sie angepasst ihre Arbeitstage und leisten im besten Falle Dienst nach Vorschrift.Adrian Gostick und Chester Elton setzen sich in ihrem Buch - teils Fabel, teils unternehmerischer Ratschlag - mit dem Phänomen des unsichtbaren Mitarbeiters auseinander. Sie lehren Manager, ihre Mitarbeiter aktiv zu motivieren und einen Weg zu finden ihre Potenziale wie einen verborgenen Schatz zu heben. Die Autoren zeigen, wie Manager Menschen zu mehr Leistung führen und Unternehmen den Pfad vom Normalen zum Außergewöhnlichen einschlagen: indem sie eine Führungsvision vorgeben, eine lohnende Arbeit bieten und das richtige Verhalten erkennen.Gostick und Elton erzählen in ihrem Buch eine Fabel über eine Gruppe von Menschen, die auf einer Insel lebt und arbeitet - und ziehen daraus Schlüsse für den Unternehmensalltag. Genau wie die unsichtbaren Mitarbeiter fügen sich die Inselbewohner stolz in ihre Umwelt ohne aufzufallen. Denn sie haben gelernt, dass sie solch ein Verhalten vor Misserfolg, Kritik und Erschöpfung schützt. Aber es gibt ein Problem mit der Unsichtbarkeit. Ist man zu gut darin, kann man leicht verloren gehen. So arbeiten die Menschen einfach Seite an Seite vor sich hin und ignorieren ihre Potenziale und Schwächen. Doch eines Tages wird ein Seher (Führer) geboren. Dieser Seher ist anders als die übrigen Menschen: Er ist vollkommen sichtbar. Er zeigt den Bewohnern der Insel, wie sie sich aus ihrem traurigen Dasein erheben und ein erfülltes Leben in der Zukunft realisieren können.
In der heutigen Unternehmens- und Führungspraxis gibt es ein großes Problem: die unsichtbaren Mitarbeiter. Dies sind Mitarbeiter, die sich übersehen, ignoriert und nicht geschätzt fühlen. Sie verharren im Schatten des Unternehmens und tun gerade soviel wie unbedingt nötig ist. Ohne durch besondere Leistungen aufzufallen, verbringen sie angepasst ihre Arbeitstage und leisten im besten Falle Dienst nach Vorschrift.Adrian Gostick und Chester Elton setzen sich in ihrem Buch - teils Fabel, teils unternehmerischer Ratschlag - mit dem Phänomen des unsichtbaren Mitarbeiters auseinander. Sie lehren Manager, ihre Mitarbeiter aktiv zu motivieren und einen Weg zu finden ihre Potenziale wie einen verborgenen Schatz zu heben. Die Autoren zeigen, wie Manager Menschen zu mehr Leistung führen und Unternehmen den Pfad vom Normalen zum Außergewöhnlichen einschlagen: indem sie eine Führungsvision vorgeben, eine lohnende Arbeit bieten und das richtige Verhalten erkennen.Gostick und Elton erzählen in ihrem Buch eine Fabel über eine Gruppe von Menschen, die auf einer Insel lebt und arbeitet - und ziehen daraus Schlüsse für den Unternehmensalltag. Genau wie die unsichtbaren Mitarbeiter fügen sich die Inselbewohner stolz in ihre Umwelt ohne aufzufallen. Denn sie haben gelernt, dass sie solch ein Verhalten vor Misserfolg, Kritik und Erschöpfung schützt. Aber es gibt ein Problem mit der Unsichtbarkeit. Ist man zu gut darin, kann man leicht verloren gehen. So arbeiten die Menschen einfach Seite an Seite vor sich hin und ignorieren ihre Potenziale und Schwächen. Doch eines Tages wird ein Seher (Führer) geboren. Dieser Seher ist anders als die übrigen Menschen: Er ist vollkommen sichtbar. Er zeigt den Bewohnern der Insel, wie sie sich aus ihrem traurigen Dasein erheben und ein erfülltes Leben in der Zukunft realisieren können.
Knapp 90 Prozent aller Arbeitnehmer in Deutschland verspüren keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit, 68 Prozent aller Beschäftigten schieben Dienst nach Vorschrift, und 19 Prozent haben die innere Kündigung schon längst vollzogen. Diese entmutigenden Ergebnisse liefert eine Umfrage des Gallup-Instituts zur Mitarbeitermotivation. Was dramatisch ist: Diese Werte sind seit Jahren stabil, aller Mitarbeitermotivation zum Trotz. Warum nur? Die amerikanischen Autoren Adrian Gostick und Chester Elton haben sich in Unternehmen umgesehen und mit Mitarbeitern und Managern gesprochen. Die erste Beschwerde, die sie von vielen Angestellten über ihre Vorgesetzten zu hören bekamen, betraf nicht selten eine scheinbar banale Sache: Nämlich, „dass ihre Chefs sie noch nicht einmal grüßen”. Sie waren Luft für sie – oder eben unsichtbar. Um diese unsichtbaren Mitarbeiter geht es in dem neuen Buch der beiden Autoren: Um Mitarbeiter, die nur Rädchen im Getriebe sind. Die man nicht einmal mit Namen kennt. Deren Leistung niemand wahrnimmt. Die einfach nur da sind und ihre Arbeit tun, ohne Lob, ohne Anerkennung.
Die Auswirkungen solcher Ignoranz betreffen alle: „Übersehene, ignorierte und missachtete unsichtbare Mitarbeiter rächen sich auf die einzige ihnen mögliche Art – sie führen ein Schattendasein, rühren keinen Finger mehr als unbedingt notwendig, beschweren sich über dieses und jenes und stecken neue Mitarbeiter mit ihrer Frustration an.” Oft folgen Unlust, Demotivation, Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung. Die diesbezüglichen Zahlen sehen in den Vereinigten Staaten kaum anders aus als hierzulande: 80 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich in der Arbeit nicht respektiert, 25 Prozent finden ihren Job schlichtweg zum Heulen, drei von zehn Mitarbeitern „ist ihr Job und die Qualität ihrer Arbeit völlig egal”. Die geschätzten Kosten der Demotivation, vom Produktivitätsausfall bis hin zur Neubesetzung gekündigter Stellen, gehen in die Milliarden.
Dabei wäre es so einfach: „Jeder Ihrer Mitarbeiter will einfach nur gesehen, geschätzt und anerkannt sein”, schreiben Gostick und Elton. Sie fordern einen Kurswechsel im Management: weg von einem rein technisch-instrumentellen Verständnis, hin zu einer Orientierung am Menschen, dem humanen Kapital einer jeden Firma. Das einzige Erfolgskriterium eines Managers sei seine Fähigkeit, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die den Mitarbeitern Erfolge ermöglicht, in der sie sich geschätzt fühlen, „eine Kultur, deren Inhalte sich um Anerkennung und Lob drehen”. Loben will freilich gelernt sein. Das ist Ziel des Anerkennungsmanagements: Manager müssen sich um ihre Mitarbeiter kümmern, fordern die Autoren Gostick und Elton: Raus aus den Chefbüros und mit den Leuten reden, über den Job und über private Dinge. Um zu erfahren, was die Leute tun und womit man ihnen eine Freude bereiten kann. Das ist Wissen, welches sich dann für eine gelungene Dankesrede verwenden lässt.
Es ist klar, worauf eine solche Anerkennungsstrategie hinausläuft: auf eine kalkulierte Lobzuteilung nach Managementschema F. Das ist immer noch mehr als die herrschende Demotivationspraxis, aber es ist nur ein erster, kleiner Schritt zu einer Arbeitskultur des wirklichen menschlichen Miteinanders. Als Strategie taugt Anerkennung nur bedingt. Denn wenn sie nicht ehrlich gemeint und von einem Klima von Kooperation und gegenseitigem Vertrauen getragen ist, dann verkommt die wohlmeinende Geste zum rein formalen Akt. Das ahnen auch Gostick und Elton. Denn sie schreiben: „Denken Sie daran, dass nur ein Mensch einem anderen Anerkennung erweisen kann.” Winfried Kretschmer
Zum Thema
Wertschätzung schafft Werte
Barbara Mettler-v. Meibom: Gelebte Wertschätzung. Eine Haltung wird lebendig. Kösel Verlag, München 2007, 222 Seiten, 17,95 Euro.
Nur in einem Klima von Achtung, Respekt und Anerkennung entfalten Menschen ihre Potentiale, gedeihen Kooperation, Motivation und Vertrauen.
Die tägliche Langeweile
Philippe Rothlin, Peter R. Werder: Diagnose Boreout. Warum Unterforderung im Job krank macht, Redline, Göttingen 2007, 131 Seiten, 17,90 Euro.
Mitarbeiter, die Dienst nach Vorschrift schieben, sind unterfordert, zu Tode gelangweilt, müde, lustlos und ausgebrannt. Diagnose: Boreout. Die Symptome sind dieselben wie beim Burnout.
Wirtschaftsbuch
Adrian Gostick, Chester Elton:
Der unsichtbare Mitarbeiter. Verborgene Talente entdecken und heben. Wiley Verlag, Weinheim 2007, 140 Seiten, 19,90 Euro.
SZdigital: Alle Rechte vorbehalten – Süddeutsche Zeitung GmbH, München
Eine Dienstleistung der DIZ München GmbH
"...Gostick und Elton haben keinen klassischen Managementratgeber geschrieben, auch kein Bestätigungsbuch für vernachlässigte Angestellte. Sondern eine Art Fabel, also eine Erzählung, die der Leser erst zu aktuellen Problemen in Firmen in Bezug setzen muss...Der Aufbau des Buches ist gewöhnungsbedürftig. Oder um es mit einem anderen Wort zu sagen: sehr originell, denn das sture Runterbeten eines Management-1x1 wird durch das Wechselspiel von Erzählung und Ratgeber erfolgreich verhindert. Gleichzeitig ist die Konzeption des Textes ein Verweis darauf, dass gute Arbeit immer auch mit geistiger Frische und der Fähigkeit zu Transferleistungen und schnellem Umdenken zu tun hat." (Focus Online, 20.03.07, Bewertung: 4 von 5 möglichen Sternen)
"Ein Wandel kündigt sich an: Die grassierende Demotivation wird zu teuer. In Zeiten verschärften Wettbewerbs können es sich Unternehmen schlichtweg nicht mehr leisten, dass Mitarbeiter massenweise Dienst nach Vorschrift schieben, weil sie alles anödet: der Chef, die Arbeit, die Firma. Zwei amerikanische Autoren und Berater sagen, wie es anders geht: Mitarbeiter wollen gesehen, geschätzt und anerkannt sein. Die erste Aufgabe des Managements muss es sein, eine Kultur der Anerkennung und des Lobes zu schaffen. Das aber setzt menschliches Miteinander voraus, nicht bloßes Motivationsmanagement." (ChangeX, 28.03.07)
"Ein Wandel kündigt sich an: Die grassierende Demotivation wird zu teuer. In Zeiten verschärften Wettbewerbs können es sich Unternehmen schlichtweg nicht mehr leisten, dass Mitarbeiter massenweise Dienst nach Vorschrift schieben, weil sie alles anödet: der Chef, die Arbeit, die Firma. Zwei amerikanische Autoren und Berater sagen, wie es anders geht: Mitarbeiter wollen gesehen, geschätzt und anerkannt sein. Die erste Aufgabe des Managements muss es sein, eine Kultur der Anerkennung und des Lobes zu schaffen. Das aber setzt menschliches Miteinander voraus, nicht bloßes Motivationsmanagement." (ChangeX, 28.03.07)