Organisationale Wertschöpfung wird zunehmend komplexer. Das St. Galler Management-Modell präsentiert dafür zwei Perspektiven: Die Aufgabenperspektive erörtert die Gestaltungsfelder einer integrativen Management-Praxis im Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management. Die Praxisperspektive beleuchtet die Voraussetzungen einer wirksamen und verantwortungsbewussten Management-Praxis.Diese neueste Fassung des St. Galler Management- Modells integriert alle bisherigen Versionen des SGMM und legt ein besonderes Gewicht auf eine gute didaktische Vermittlung.
Organisationale Wertschöpfung wird zunehmend komplexer. Das St. Galler Management-Modell präsentiert dafür zwei Perspektiven: Die Aufgabenperspektive erörtert die Gestaltungsfelder einer integrativen Management-Praxis im Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management. Die Praxisperspektive beleuchtet die Voraussetzungen einer wirksamen und verantwortungsbewussten Management-Praxis.Diese neueste Fassung des St. Galler Management- Modells integriert alle bisherigen Versionen des SGMM und legt ein besonderes Gewicht auf eine gute didaktische Vermittlung.
Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm ist Direktor des Instituts für Systemisches Management und Public Governance an der Universität St. Gallen.
Inhaltsangabe
Vorwort zur 2. Auflage 9Vorwort zur 1. Auflage 10Dank 11Anleitung für einen guten Umgang mit dem SGMM 13EINFÜHRUNG 271 Weshalb ist die Auseinandersetzung mit Management wichtiger denn je? 282 Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management 302.1 Wertschöpfung als Ergebnis und als Prozess 302.2 Wertschöpfung als organisationale Leistung 312.3 Primärwertschöpfung und Zusatzwertschöpfung 332.4 Wertschöpfung im Zusammenspiel von Umwelt und Organisation 342.5 Organisationstypen 352.6 Organisationale Wertschöpfung und die Aufgabe von Management 373 Das St. Galler Management-Modell 393.1 Wozu dienen Modelle? 393.2 Was leistet das St. Galler Management-Modell? 403.3 Überblick über das St. Galler Management-Modell 413.4 Zur Entwicklung des St. Galler Management-Modells 443.5 Umwelt, Organisation und Management aus einer systemorientierten Sicht 453.5.1 Was ist ein System? 453.5.2 Die Bedeutung von Kontext 473.5.3 Die Bedeutung von Interdependenzen 483.5.4 Konsequenzen für das Verständnis von Management 49AUFGABENPERSPEKTIVE 51Überblick über die Aufgabenperspektive 521 Umweltsphären 561.1 Wirtschaft 571.2 Technologie 581.3 Natur 591.4 Gesellschaft 601.5 Zusammenhänge zwischen dynamischen Umweltsphären 612 Stakeholder 622.1 Individuen, Communities und Organisationen 622.2 Stakeholder-Konzepte 632.3 Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Stakeholder-Konzepten 643 Interaktionsthemen 663.1 Anliegen und Interessen 663.2 Normen und Werte 673.3 Ressourcen 683.4 Die Bedeutung der Interaktionsthemen für die normative und strategische Ausrichtung einer Organisation 694 Prozesse 704.1 Die wachsende Bedeutung prozessorientierter Gestaltungsarbeit 704.2 Prozessorientierte Gestaltungskonzepte 724.3 Prozesskategorien 744.3.1 Managementprozesse 754.3.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell 774.3.3 Unterstützungsprozesse 804.3.4 Prozesse der finanziellen Führung 814.4 Organisationale Wertschöpfung gemeinsam weiterentwickeln 835 Ordnungsmomente 865.1 Governance 875.2 Strategie 885.2.1 Strategieverständnis 885.2.2 Wichtige Aspekte einer Strategiedefinition 895.2.3 Strategische Gestaltungsfelder 905.2.4 Outside-in-Perspektive und Inside-out-Perspektive der Strategiearbeit 925.3 Struktur 975.3.1 Strukturverständnis 975.3.2 Differenzierung und Integration 975.3.3 Die Visualisierung der Aufbaustruktur in einem Organigramm 995.3.4 Funktionale Aufbaustruktur 1005.3.5 Divisionale Aufbaustruktur 1015.3.6 Matrix-Struktur 1025.3.7 Formale und informale Organisation 1035.4 Kultur 1045.4.1 Kulturverständnisse 1045.4.2 Organisationskultur als vielfältig wirksames implizites Ordnungsmoment1055.4.3 Subkulturen 1075.4.4 Zur Gestaltbarkeit von Organisationskultur 1086 Entwicklungsmodi 1106.1 Optimierung und Erneuerung 1116.2 Effektivität und Effizienz als Fokus der Entwicklung 1136.3 Die Sach- und Beziehungsdimension von organisationalem Wandel 1146.4 Wirkungsintensität von organisationalem Wandel 116Kernaussagen der Aufgabenperspektive 118ÜBERLEITUNG ZUR PRAXISPERSPEKTIVE 1211 Organisation und Management komplexitätsgerecht handhaben 1222 Komplexitätssteigerung und Kontingenzerfahrung 1232.1 Flüchtigkeit, Hektik und Unübersichtlichkeit als Kennzeichen des Management-Alltags 1232.2 Die Aufklärung als Voraussetzung einer entwicklungsoffenen innovationsorientierten Gesellschaft 1262.2.1 Die Bildung stabilisierender Institutionen 1272.2.2 Innovationsdynamik als Treiber von Fortschritt 1292.3 Die Multioptionsgesellschaft als Herausforderung für die Management-Praxis 1312.4 Konsequenzen dieser Komplexitätssteigerung für die Wertschöpfung 1333 Wissenschaftliche Grundlagen des St. Galler Management-Modells 1353.1 Process View und Practice View in der Managementforschung 1373.2 Praxistheorie 1393.3 Neuere Systemtheorie 1433.4 Gemeinsamkeiten von Praxistheorie und neuerer Systemtheor
Vorwort zur 2. Auflage 9Vorwort zur 1. Auflage 10Dank 11Anleitung für einen guten Umgang mit dem SGMM 13EINFÜHRUNG 271 Weshalb ist die Auseinandersetzung mit Management wichtiger denn je? 282 Organisationale Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt von Management 302.1 Wertschöpfung als Ergebnis und als Prozess 302.2 Wertschöpfung als organisationale Leistung 312.3 Primärwertschöpfung und Zusatzwertschöpfung 332.4 Wertschöpfung im Zusammenspiel von Umwelt und Organisation 342.5 Organisationstypen 352.6 Organisationale Wertschöpfung und die Aufgabe von Management 373 Das St. Galler Management-Modell 393.1 Wozu dienen Modelle? 393.2 Was leistet das St. Galler Management-Modell? 403.3 Überblick über das St. Galler Management-Modell 413.4 Zur Entwicklung des St. Galler Management-Modells 443.5 Umwelt, Organisation und Management aus einer systemorientierten Sicht 453.5.1 Was ist ein System? 453.5.2 Die Bedeutung von Kontext 473.5.3 Die Bedeutung von Interdependenzen 483.5.4 Konsequenzen für das Verständnis von Management 49AUFGABENPERSPEKTIVE 51Überblick über die Aufgabenperspektive 521 Umweltsphären 561.1 Wirtschaft 571.2 Technologie 581.3 Natur 591.4 Gesellschaft 601.5 Zusammenhänge zwischen dynamischen Umweltsphären 612 Stakeholder 622.1 Individuen, Communities und Organisationen 622.2 Stakeholder-Konzepte 632.3 Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Stakeholder-Konzepten 643 Interaktionsthemen 663.1 Anliegen und Interessen 663.2 Normen und Werte 673.3 Ressourcen 683.4 Die Bedeutung der Interaktionsthemen für die normative und strategische Ausrichtung einer Organisation 694 Prozesse 704.1 Die wachsende Bedeutung prozessorientierter Gestaltungsarbeit 704.2 Prozessorientierte Gestaltungskonzepte 724.3 Prozesskategorien 744.3.1 Managementprozesse 754.3.2 Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell 774.3.3 Unterstützungsprozesse 804.3.4 Prozesse der finanziellen Führung 814.4 Organisationale Wertschöpfung gemeinsam weiterentwickeln 835 Ordnungsmomente 865.1 Governance 875.2 Strategie 885.2.1 Strategieverständnis 885.2.2 Wichtige Aspekte einer Strategiedefinition 895.2.3 Strategische Gestaltungsfelder 905.2.4 Outside-in-Perspektive und Inside-out-Perspektive der Strategiearbeit 925.3 Struktur 975.3.1 Strukturverständnis 975.3.2 Differenzierung und Integration 975.3.3 Die Visualisierung der Aufbaustruktur in einem Organigramm 995.3.4 Funktionale Aufbaustruktur 1005.3.5 Divisionale Aufbaustruktur 1015.3.6 Matrix-Struktur 1025.3.7 Formale und informale Organisation 1035.4 Kultur 1045.4.1 Kulturverständnisse 1045.4.2 Organisationskultur als vielfältig wirksames implizites Ordnungsmoment1055.4.3 Subkulturen 1075.4.4 Zur Gestaltbarkeit von Organisationskultur 1086 Entwicklungsmodi 1106.1 Optimierung und Erneuerung 1116.2 Effektivität und Effizienz als Fokus der Entwicklung 1136.3 Die Sach- und Beziehungsdimension von organisationalem Wandel 1146.4 Wirkungsintensität von organisationalem Wandel 116Kernaussagen der Aufgabenperspektive 118ÜBERLEITUNG ZUR PRAXISPERSPEKTIVE 1211 Organisation und Management komplexitätsgerecht handhaben 1222 Komplexitätssteigerung und Kontingenzerfahrung 1232.1 Flüchtigkeit, Hektik und Unübersichtlichkeit als Kennzeichen des Management-Alltags 1232.2 Die Aufklärung als Voraussetzung einer entwicklungsoffenen innovationsorientierten Gesellschaft 1262.2.1 Die Bildung stabilisierender Institutionen 1272.2.2 Innovationsdynamik als Treiber von Fortschritt 1292.3 Die Multioptionsgesellschaft als Herausforderung für die Management-Praxis 1312.4 Konsequenzen dieser Komplexitätssteigerung für die Wertschöpfung 1333 Wissenschaftliche Grundlagen des St. Galler Management-Modells 1353.1 Process View und Practice View in der Managementforschung 1373.2 Praxistheorie 1393.3 Neuere Systemtheorie 1433.4 Gemeinsamkeiten von Praxistheorie und neuerer Systemtheor
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