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Diplomarbeit aus dem Jahr 1998 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, Universität Hohenheim (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
In allen Bereichen unserer Gesellschaft existieren die Grundgesetze der Unternehmensführung in ihrem Gesamtumfang. Diese bestehen aus Bewußtsein, Tätigkeit und Verantwortung dafür, daß im Sinne des verantworteten Bereiches getan wird, was getan werden muß, unabhängig von dessen Größe. Die Unternehmensführung kann als die Summe aller zu verantwortenden Maßnahmen betrachtet werden, mit denen ein Ziel erreicht werden soll. Die Zielerreichung ist im wesentlichen immer an der bestmöglichen Integration divergenter Interessen orientiert und daher von ihrem Sinngehalt auf Wohlergehen und Harmonie ausgerichtet. Die Regeln für den zielorientierten Umgang mit Menschen, also der Führung, bestehen immer aus der Sequenz von Aufgabendefinition, Zielvorgabe, Planung, Organisation und Kontrolle. Die strikte Befolgung dieser Regeln hat dazu geführt, daß durch die Vertiefung in Tagesgeschäfte mit ihren Kommunikationsnotwendigkeiten und Entscheidungszwängen, der Blick für die daraus unausweichlich folgenden Fehler verloren geht. Betrachtet man die sechs Ebenen geistigen Potentials, so wird deutlich, welche Schwerpunkte in der Unternehmensführung unserer Zeit im Vordergrund stehen. Diese sechs Ebenen sind die Ebene der Konkretheit, der Cleverneß, der Intelligenz, des Intellekts, der Spiritualität und die Ebene der Moralität.
Die determinierenden Leistungen der Unternehmensführung finden auf den Ebenen statt, die Verstehen, Nützen als auch Ausführen und damit Konkretheit, Cleverneß sowie Intelligenz als notwendige Führungsvoraussetzung ansehen. Worin wird nun aber die Notwendigkeit der Neuausrichtung durch den Intellekt erkannt, um auf eine mögliche Kreativebene der Spiritualität zu gelangen? Ist die Ebene der Moralität nicht die letztgültige Urteilsebene der Unternehmensführung? Was zeichnet Führungskräfte zukünftig aus? Ist die Demut vor der übernommenen Aufgabe und das Wissen um die Verpflichtung, sich jenseits von Erfolgsrechnung, Bilanzen und Vorstandsbeschlüssen am Ende der strengsten vorstellbaren Beurteilung zu stellen, nicht eine zu erlernende und zu fördernde Befähigung für die zukünftige Unternehmensführung?
Ein möglicher Ansatzpunkt dafür ist im chinesischen Kulturkreis zu finden, in dem bereits vor mehreren Tausend Jahren die Verbindung zwischen Intellekt, Spiritualität als auch Moralität mit gesellschaftlichen Ausprägungen sowie Entwicklungen betrachtet wurden und in dem diese Verbindungen auch heute noch eine entscheidende Rolle spielen.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVI
1.Brauchen wir eine neue Unternehmensführung?1
2.Problemstellung1
3.Begriffliche Abgrenzung6
4.Traditionelle Ansätze des Strategieverständnisses9
4.1Die Entwicklung der Strategietheorie9
4.2Die Ebenen der Strategieplanung10
4.2.1Unternehmensstrategie (Corporate Strategy)11
4.2.2Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategy)12
4.2.3Funktionsbereichsstrategien (Functional Strategy)13
4.3Optionen unterschiedlicher Strategiekonzepte13
4.3.1Drei Strategiemodelle von Chaffee13
4.3.2Eine prozeßorientierte Strategietypologie14
4.3.3Die fünf Strategietypen von Mintzberg15
4.3.4Das Konzept der Formierung von Strategien17
4.4Kritische Würdigung traditioneller Strategiekonzepte18
4.5Westliche und fernöstliche strategische Verhaltensmuster21
5.Denkansätze zur Flexibilisierung der Unternehmensführung24
5.1Hinwendung zu prozeßorientierten Strukturen25
5.1.1Prozeßebenen und Prozeßsegmentierung25
5.1.2Humanzentrierung26
5.1.3Die Nutzung von Information zur Integration der Prozesssegment...
In allen Bereichen unserer Gesellschaft existieren die Grundgesetze der Unternehmensführung in ihrem Gesamtumfang. Diese bestehen aus Bewußtsein, Tätigkeit und Verantwortung dafür, daß im Sinne des verantworteten Bereiches getan wird, was getan werden muß, unabhängig von dessen Größe. Die Unternehmensführung kann als die Summe aller zu verantwortenden Maßnahmen betrachtet werden, mit denen ein Ziel erreicht werden soll. Die Zielerreichung ist im wesentlichen immer an der bestmöglichen Integration divergenter Interessen orientiert und daher von ihrem Sinngehalt auf Wohlergehen und Harmonie ausgerichtet. Die Regeln für den zielorientierten Umgang mit Menschen, also der Führung, bestehen immer aus der Sequenz von Aufgabendefinition, Zielvorgabe, Planung, Organisation und Kontrolle. Die strikte Befolgung dieser Regeln hat dazu geführt, daß durch die Vertiefung in Tagesgeschäfte mit ihren Kommunikationsnotwendigkeiten und Entscheidungszwängen, der Blick für die daraus unausweichlich folgenden Fehler verloren geht. Betrachtet man die sechs Ebenen geistigen Potentials, so wird deutlich, welche Schwerpunkte in der Unternehmensführung unserer Zeit im Vordergrund stehen. Diese sechs Ebenen sind die Ebene der Konkretheit, der Cleverneß, der Intelligenz, des Intellekts, der Spiritualität und die Ebene der Moralität.
Die determinierenden Leistungen der Unternehmensführung finden auf den Ebenen statt, die Verstehen, Nützen als auch Ausführen und damit Konkretheit, Cleverneß sowie Intelligenz als notwendige Führungsvoraussetzung ansehen. Worin wird nun aber die Notwendigkeit der Neuausrichtung durch den Intellekt erkannt, um auf eine mögliche Kreativebene der Spiritualität zu gelangen? Ist die Ebene der Moralität nicht die letztgültige Urteilsebene der Unternehmensführung? Was zeichnet Führungskräfte zukünftig aus? Ist die Demut vor der übernommenen Aufgabe und das Wissen um die Verpflichtung, sich jenseits von Erfolgsrechnung, Bilanzen und Vorstandsbeschlüssen am Ende der strengsten vorstellbaren Beurteilung zu stellen, nicht eine zu erlernende und zu fördernde Befähigung für die zukünftige Unternehmensführung?
Ein möglicher Ansatzpunkt dafür ist im chinesischen Kulturkreis zu finden, in dem bereits vor mehreren Tausend Jahren die Verbindung zwischen Intellekt, Spiritualität als auch Moralität mit gesellschaftlichen Ausprägungen sowie Entwicklungen betrachtet wurden und in dem diese Verbindungen auch heute noch eine entscheidende Rolle spielen.
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2.Problemstellung1
3.Begriffliche Abgrenzung6
4.Traditionelle Ansätze des Strategieverständnisses9
4.1Die Entwicklung der Strategietheorie9
4.2Die Ebenen der Strategieplanung10
4.2.1Unternehmensstrategie (Corporate Strategy)11
4.2.2Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategy)12
4.2.3Funktionsbereichsstrategien (Functional Strategy)13
4.3Optionen unterschiedlicher Strategiekonzepte13
4.3.1Drei Strategiemodelle von Chaffee13
4.3.2Eine prozeßorientierte Strategietypologie14
4.3.3Die fünf Strategietypen von Mintzberg15
4.3.4Das Konzept der Formierung von Strategien17
4.4Kritische Würdigung traditioneller Strategiekonzepte18
4.5Westliche und fernöstliche strategische Verhaltensmuster21
5.Denkansätze zur Flexibilisierung der Unternehmensführung24
5.1Hinwendung zu prozeßorientierten Strukturen25
5.1.1Prozeßebenen und Prozeßsegmentierung25
5.1.2Humanzentrierung26
5.1.3Die Nutzung von Information zur Integration der Prozesssegment...