Beyond Budgeting
Ein neuer Ansatz als Alternative zur klassischen Budgetierung
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,3, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt; Würzburg (Betriebswirtschaft und Medienmanagement), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:Unternehmen sehen sich zunehmend mit einer steigenden Komplexität und Dynamik innerhalb der Unternehmen selbst und in der Unternehmensumwelt konfrontiert. Die fortschreitende Globalisierung der Märkte, der technologische Fortschritt und damit verbundene kürzere Produktlebenszyklen, instabile Konjunkturverläufe, schwankende Wechselkurse und steigen...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,3, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt; Würzburg (Betriebswirtschaft und Medienmanagement), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Unternehmen sehen sich zunehmend mit einer steigenden Komplexität und Dynamik innerhalb der Unternehmen selbst und in der Unternehmensumwelt konfrontiert. Die fortschreitende Globalisierung der Märkte, der technologische Fortschritt und damit verbundene kürzere Produktlebenszyklen, instabile Konjunkturverläufe, schwankende Wechselkurse und steigende Anforderungen der Kunden sind die Antriebskräfte dieser Entwicklung.
Diese Rahmenbedingungen erfordern eine strategie- und zielgerichtete Allokation von Ressourcen. Das Instrument der traditionellen Budgetierung scheint diese Anforderung nur noch in einem begrenzten Maße zu erfüllen und sieht sich daher seit geraumer Zeit starker Kritik ausgesetzt. Die Budgetierung wird als ein zu aufwändiges und starres Verfahren beanstandet, das der schnellen Anpassung an veränderte Marktsituationen und Kundenbedürfnissen entgegenwirkt. Sie motiviert die Mitarbeiter nicht, sich hohe Ziele zu setzen und beansprucht zu viele Ressourcen. Mit ihrer kurzfristigen Orientierung und Fortschreibungsmentalität besteht kein Bezug zu den strategischen Zielen einer Unternehmung, mit der Folge dass neue Managementinstrumente, wie beispielsweise die Balanced Scorecard, bei der Umsetzung scheitern.
Bei all der Kritik an der traditionellen Budgetierung stellt sich die Frage, welche Alternativen einem dynamischeren Unternehmensmodell gerecht werden können.
Eine radikale Alternative zur traditionellen Budgetierung stellt das Managementkonzept Beyond Budgeting dar. Beyond Budgeting, was so viel heißt wie jenseits der Budgetierung , steht für ein Steuerungsmodell, das völlig auf die Erstellung von Budgets verzichtet. Ziel des Konzeptes ist es, eine realitätsgetreue und aussagekräftige Planung zu realisieren, die sich mehr an Zielen und Ereignissen und weniger an festen Zeitperioden orientiert.
Das Konzept basiert auf zwei Kernelementen. Zum einen soll durch adaptive Managementprozesse eine laufende Anpassung an Umfeldbedingungen und Kundenanforderungen ermöglicht werden. Zum anderen soll durch radikale Dezentralisierung von Entscheidungen und lokale Autonomie der Prozess der Entscheidungsfindung beschleunigt, das Handeln flexibilisiert und dem Unternehmen das gesamte Potential der Mitarbeiter erschlossen werden. Diese Kernelemente werden jeweils durch sechs Prinzipien getragen, welche die Rahmenbedingungen zur Gestaltung eines flexiblen Konzeptes bilden.
Bereits vorhandene Instrumente, wie die Balanced Scorecard, Benchmarking, Rolling Forecasts und Activity Based Management bilden die Basis für die Umsetzung des Konzeptes.
Gang der Untersuchung:
In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, inwieweit das Beyond Budgeting Konzept eine Alternative zur traditionellen Budgetierung darstellt. Die Basis bildet eine vergleichende Analyse der beiden Konzepte, in der die Unterschiede zwischen ihnen erarbeitet werden. Die klassische Budgetierung beruft sich auf die Kernfunktionen Koordination, Motivation und Prognose. Die Kernelemente des Beyond Budgeting, welche durch die zwölf Prinzipien getragen werden, bilden die Rahmenbedingungen zur Gestaltung eines flexiblen Prognose-, Koordinations- und Motivationskonzepts. Es stellt sich die Frage, inwieweit das Beyond Budgeting Modell die Kernfunktionen der Budgetierung Koordination, Motivation und Prognose durch seine Elemente bzw. Prinzipien erfüllt und erweitert.
Aufbauend auf der vergleichenden Analyse werden die Chancen und Risiken bei der Implementierung von Beyond Budgeting aufgezeigt. Die Basis für die Umsetzung bilden Instrumente wie Balanced Scorecard, Rolling Forecasts, Benchmarking und Activity Based Management. Dies führt zu der Frage...
Unternehmen sehen sich zunehmend mit einer steigenden Komplexität und Dynamik innerhalb der Unternehmen selbst und in der Unternehmensumwelt konfrontiert. Die fortschreitende Globalisierung der Märkte, der technologische Fortschritt und damit verbundene kürzere Produktlebenszyklen, instabile Konjunkturverläufe, schwankende Wechselkurse und steigende Anforderungen der Kunden sind die Antriebskräfte dieser Entwicklung.
Diese Rahmenbedingungen erfordern eine strategie- und zielgerichtete Allokation von Ressourcen. Das Instrument der traditionellen Budgetierung scheint diese Anforderung nur noch in einem begrenzten Maße zu erfüllen und sieht sich daher seit geraumer Zeit starker Kritik ausgesetzt. Die Budgetierung wird als ein zu aufwändiges und starres Verfahren beanstandet, das der schnellen Anpassung an veränderte Marktsituationen und Kundenbedürfnissen entgegenwirkt. Sie motiviert die Mitarbeiter nicht, sich hohe Ziele zu setzen und beansprucht zu viele Ressourcen. Mit ihrer kurzfristigen Orientierung und Fortschreibungsmentalität besteht kein Bezug zu den strategischen Zielen einer Unternehmung, mit der Folge dass neue Managementinstrumente, wie beispielsweise die Balanced Scorecard, bei der Umsetzung scheitern.
Bei all der Kritik an der traditionellen Budgetierung stellt sich die Frage, welche Alternativen einem dynamischeren Unternehmensmodell gerecht werden können.
Eine radikale Alternative zur traditionellen Budgetierung stellt das Managementkonzept Beyond Budgeting dar. Beyond Budgeting, was so viel heißt wie jenseits der Budgetierung , steht für ein Steuerungsmodell, das völlig auf die Erstellung von Budgets verzichtet. Ziel des Konzeptes ist es, eine realitätsgetreue und aussagekräftige Planung zu realisieren, die sich mehr an Zielen und Ereignissen und weniger an festen Zeitperioden orientiert.
Das Konzept basiert auf zwei Kernelementen. Zum einen soll durch adaptive Managementprozesse eine laufende Anpassung an Umfeldbedingungen und Kundenanforderungen ermöglicht werden. Zum anderen soll durch radikale Dezentralisierung von Entscheidungen und lokale Autonomie der Prozess der Entscheidungsfindung beschleunigt, das Handeln flexibilisiert und dem Unternehmen das gesamte Potential der Mitarbeiter erschlossen werden. Diese Kernelemente werden jeweils durch sechs Prinzipien getragen, welche die Rahmenbedingungen zur Gestaltung eines flexiblen Konzeptes bilden.
Bereits vorhandene Instrumente, wie die Balanced Scorecard, Benchmarking, Rolling Forecasts und Activity Based Management bilden die Basis für die Umsetzung des Konzeptes.
Gang der Untersuchung:
In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, inwieweit das Beyond Budgeting Konzept eine Alternative zur traditionellen Budgetierung darstellt. Die Basis bildet eine vergleichende Analyse der beiden Konzepte, in der die Unterschiede zwischen ihnen erarbeitet werden. Die klassische Budgetierung beruft sich auf die Kernfunktionen Koordination, Motivation und Prognose. Die Kernelemente des Beyond Budgeting, welche durch die zwölf Prinzipien getragen werden, bilden die Rahmenbedingungen zur Gestaltung eines flexiblen Prognose-, Koordinations- und Motivationskonzepts. Es stellt sich die Frage, inwieweit das Beyond Budgeting Modell die Kernfunktionen der Budgetierung Koordination, Motivation und Prognose durch seine Elemente bzw. Prinzipien erfüllt und erweitert.
Aufbauend auf der vergleichenden Analyse werden die Chancen und Risiken bei der Implementierung von Beyond Budgeting aufgezeigt. Die Basis für die Umsetzung bilden Instrumente wie Balanced Scorecard, Rolling Forecasts, Benchmarking und Activity Based Management. Dies führt zu der Frage...
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