Christel Niedereichholz, Joachim Niedereichholz

Consulting Insight

• Gebundenes Buch

Produktbeschreibung

In diesem Lesebuch sind Beiträge zu den Kernthemen des Consulting zusammengestellt worden.
Es ist eine Fundgrube für Anfänger und Fortgeschrittene und stellt eine optimale Ergänzung zu den bereits beim Oldenbourg Wissenschaftsverlag in der Edition Consulting erschienenen Lehrbüchern dar.

Produktdetails

• Edition Consulting
• Verlag: Oldenbourg
• Seitenzahl: 400
• Erscheinungstermin: 25. Januar 2006
• Deutsch
• Abmessung: 246mm x 175mm x 27mm
• Gewicht: 840g
• ISBN-13: 9783486579758
• ISBN-10: 3486579754
• Artikelnr.: 20792351

Autorenporträt

Prof. Dr. Christel Niedereichholz ist Wissenschaftliche Leiterin der HAfU - Heidelberger Akademie für Unternehmensberatung GmbH und Professorin für "Management Consulting" an nationalen und internationalen Hochschulen. Ausbildung: Studium der Betriebwirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Industriebetriebslehre, Organisation und Wirtschaftsrussisch an der Universität Mannheim, Prädikatsabschluss als Diplom-Kaufmann. Nachdiplomstudium mit dem Schwerpunkt Computer Science an der UCSC University of California, Santa Cruz Promotion am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Organisation, Prof. Dr. Franz Steffens, Universität Mannheim. Industriepraxis: IABG,Ottobrunn Consultingpraxis: Battelle Institut, Frankfurt und Columbus/Ohio, Mummert + Partner, Hamburg, PA Consulting Group, Frankfurt und London, SRI-Stanford Research Consulting Group International, Menlo Park/CA und Frankfurt, Booz, Allen & Hamilton, London. Akademische Praxis: Professur für BWL, insbes. Unternehmensberatung an der FH Ludwigshafen University of Applied Sciences, Gründerin und wissenschaftliche Leiterin der HAfU - Heidelberger Akademie für Unternehmensberatung GmbH, Gründerin MBA-IMC (International Management Consulting), I-IMC Institute for International Management Consulting, Ludwigshafen University of Applied Sciences, Leiterin "Arbeitskreis Internes Consulting", Schriftleiterin des Fachmagazins "Zeitschrift der Unternehmensberatung", Herausgeberin "Edition Consulting", Oldenbourg Verlag München.

Inhaltsangabe

Erfolg und Nutzen der Beratung. Beratungsqualität. Beratungsprodukte, Beratungsfelder und Problemlösungsmethoden. Spezialthemen. Internes Consulting. Beratungsmarkt. Executive Search/Personalberatung. Consultingunternehmen - der eigene Geschäftsbetrieb Pioniere der Branche und ihre Unternehmen. Vermischtes und Historisches.

Rezensionen

Süddeutsche Zeitung | Besprechung von 08.04.2006

Zweiteilung des Markts
Die Spreu trennt sich vom Weizen
Firmen setzen seit einigen Jahren auf interne Beratungseinheiten, die in einigen Bereichen den externen überlegen sind
Von Sabine Hildebrandt-Woeckel
Anfang des Jahrtausends ging eine Schreckensmeldung durch die Lande der Unternehmensberater: 75 Prozent aller Dax- und M-Dax-Unternehmen, ergab damals eine Studie, hatten sich bereits eine interne Beratungseinheit zugelegt. Tendenz steigend. Ein Massensterben der externen Consulting-Unternehmen wurde vorausgesagt. Denn die internen Kollegen, so war die damals vorherrschende Meinung vieler Experten, könnten nicht nur billiger arbeiten, sondern auch effizienter.
Mittlerweile hat sich die Aufregung gelegt. Natürlich, sagt Christel Niedereichholz, Professorin an der Fachhochschule Ludwigshafen, habe sich die Spreu vom Weizen getrennt: Einige kleinere Beratungsunternehmen sind auf der Strecke geblieben, doch eine wirkliche Verdrängung hat nicht stattgefunden. Eine Einschätzung, die ihr Kollege Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg teilt. „Im Moment”, so Fink, „sind die meisten internen Beratungseinheiten keine Konkurrenz für die Externen.”
Doch ob das auch in Zukunft so bleibt, ist keineswegs sicher. Eine genaue Prognose, bestätigen die beiden Experten, sei schon schwierig. Denn nicht nur die Aufgaben der derzeit existierenden internen Beratungseinheiten sind grundverschieden, sondern auch ihre Kompetenzen. Zudem sind die Gründe, die überhaupt zur Entstehung einer eigenen Beratungseinheit führen können, sehr vielfältig. Zwar gilt als häufigster Grund die Motivation der Unternehmen, Kosten zu sparen. Das ist jedoch keineswegs der einzige.
Einstieg für Talente
Fast genauso oft, sagt Niedereichholz, seien die internen Beratungseinheiten auch Teil der Personalpolitik eines Unternehmens. So passiere es öfter, dass verdiente Führungskräfte, die aus dem operativen Geschäft ausscheiden, schnell noch den Titel „Berater” verpasst bekommen und so ihre Fähigkeiten für verschiedene Projekte erhalten bleiben. Andererseits aber nutzen gerade Großunternehmen interne Beratungseinheiten auch, um jungen Nachwuchskräften ideale Einstiegschancen zu bieten. Dort gehört es zur Kernaufgabe, Talente zu identifizieren und sie für Führungsaufgaben im Konzern auszubilden.
Konkurrenz für externe Anbieter sind solche Beratungseinheiten kaum. Und selbst wenn es den Unternehmen tatsächlich in erster Line um Kostenersparnis geht, müssen die Externen noch nicht zwangsläufig darunter leiden. Vielen Unternehmen geht es gar nicht darum, im eigenen Haus billiger einzukaufen, sondern durch die Umwandlung interner Abteilungen in Profit Center überhaupt einmal Kostentransparenz zu schaffen. Dann müssen Personal-, Controlling- oder IT-Abteilungen, ihre Dienstleistungen definieren, Preise festlegen - und damit gleichzeitig in Konkurrenz zu freien Anbietern treten. Sind die Kunden im Haus damit nicht zufrieden, dürfen sie sich bei solchen Konstrukten die Dienstleitung auch von außen einkaufen - was sie auch tun. „Kommt es ganz schlimm”, sagt Niedereichholz, „dann ist die Umwandlung von Serviceabteilungen in Beratungseinheiten letztlich nichts anderes als die Vorstufe zum Outsourcing.”
Dass die Kompetenzen der firmeneigenen Berater stark schwanken, liegt auf der Hand. Dennoch, betont Fink, gebe es mittlerweile sehr viele interne Beratungen, die auf einem sehr hohen Niveau arbeiten. Und während die Großen der Branche wie McKinsey, Boston Consulting oder Roland Berger die interne Konkurrenz anfangs noch als Übergangsphänomen betrachteten, haben sie sich mittlerweile längst mit ihnen arrangiert.
Vor allem bei wiederkehrenden Themen sind die Internen wegen ihres Insiderwissens gefragt. Bei Strategiefragen dagegen haben auch heute noch die Externen eindeutig die Nase vorn. Eine Zweiteilung des Markts, die sich nach Ansicht von Niedereichholz in Zukunft noch verstärken wird.
Gleichzeitig sieht sie jedoch auch die Tendenz, bei großen Projekten miteinander zu kooperieren. Zustimmung zu dieser These erhält die Professorin von BDU-Präsident Rémi Redley (siehe Interview Seite 2).
Vor allem in einem Punkt sind interne Berater den externen voraus: Sie bringen das größere Interesse an der Umsetzung mit - und dies vermehrt, wenn sie ihre Beratungseinheiten auch nutzen, um Managementnachwuchs auszubauen.
Ihre stärkere Kompetenz in Sachen Umsetzung ist es auch, die viele Experten vermuten lässt, dass sich in absehbarer Zeit doch noch mehr externe Consulting-Unternehmen vorsehen müssen. Das Tragische daran: „Vor noch gar nicht so langer Zeit”, sagt Fink, „wurden die Externen vom Kunden regelrecht gezwungen, nicht nur Strategien zu verkünden, sondern diese auch umzusetzen.” Mittlerweile gebe es Beratungen, die 80 Prozent ihres Umsatzes auf diesem Gebiet machen. Wird ihnen dieses Geschäft nun von den Internen wieder abgenommen, „werden noch einige ins Trudeln kommen”.
Buchtipp:
Niedereichholz, Christel: Consulting Insight, Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2006, 400 Seiten, 39,80 Euro
Sie sitzen an der Informationsquelle, haben Insiderwissen und ein starkes Interesse an der Umsetzung der Verbesserungsvorschläge: Es gibt gute Gründe, warum interne Berater gefragt sind. Foto: Peter Cook/View/artur
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