Risikomanagement der Banken: Vergleichende Analyse der Deutschen Bank, Commerzbank und Hypo Vereinsbank (eBook, PDF) - Gottswinter, Christian
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Textprobe:
Kapitel 2.2, Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk):
Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement von Banken behandeln im Wesentlichen die Themenbereiche der Säule 2 der Rahmenvereinbarungen des Baseler Ausschusses. Die konkrete Zielsetzung ergibt sich aus dem Begeleitschreiben der BaFin vom 20.12.2005, in dem eine Konkretisierung der kodifizierten Grundsätze des § 25 a Abs. 1 und 2 KWG im Sinne einer Best-Practice-Betrachtung erfolgte.
Ein Paradigmenwechsel wurde angekündigt. Die BaFin verfolgte das Ziel von den Besten zu lernen und die Erfahrungen an
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Produktbeschreibung
Textprobe:
Kapitel 2.2, Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk):
Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement von Banken behandeln im Wesentlichen die Themenbereiche der Säule 2 der Rahmenvereinbarungen des Baseler Ausschusses. Die konkrete Zielsetzung ergibt sich aus dem Begeleitschreiben der BaFin vom 20.12.2005, in dem eine Konkretisierung der kodifizierten Grundsätze des § 25 a Abs. 1 und 2 KWG im Sinne einer Best-Practice-Betrachtung erfolgte.
Ein Paradigmenwechsel wurde angekündigt. Die BaFin verfolgte das Ziel von den Besten zu lernen und die Erfahrungen an alle betroffenen Finanzinstitute weiterzugeben. Die Form, der Stil der Regulierung als auch die Durchführung der bankenaufsichtlichen Praxis veränderte sich mit der Umsetzung des Rundschreibens. Den Instituten wurde mit den Öffnungsklauseln der MaRisk mehr Gestaltungsspielraum eingeräumt, was auch die Eigenverantwortung stärker in den Vordergrund rückte.
Die Banken konnten nun selbst in ihren Stellungnahmen an die BaFin mittelbar Einfluss auf die Auslegung der MaRisk nehmen. Die neu gewonnenen Freiräume ermöglichten es den Banken, sich innerhalb der Regelungen nach individuellen Ansprüchen weiterzuentwickeln. Damit implementierte die Aufsichtsbehörde nachhaltig und dauerhaft, den vormals fehlenden Praxisbezug, in den Mindestanforderungen an das Risikomanagement.
Anwendungsbereich MaRisk:
Bei der MaRisk handelt es sich, um ein in Modulen aufgebautes Regelwerk. Dieses teilt sich in einen allgemeinen Teil (AT) und einen besonderen Teil (BT). Die grundlegenden Anforderungen und Begriffe, definieren sich in dem allgemeinen Teil. Aus der Darstellung in Abbildung 14 ist zu erkennen, dass die Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung AT 3, die Organisationsrichtlinien AT 5, die Dokumentation AT 6, der Bereich für neue Produkte oder neue Märkte AT 8 und das Outsourcing AT 9 die Rahmenbedingungen der MaRisk bilden.
Die zentralen Bereiche finden sich in den Themengebieten Ressourcen AT 7 und Risikomanagement AT 4. Der Abschnitt mit den internen Kontrollverfahren, stellt die Verbindung zu dem besonderen Teil mit BT 1 und BT 2 der MaRisk her (siehe Abbildung 14: Modularer Aufbau der MaRisk).
Die MaRisk findet gemäß AT 2.1 hauptsächlich Anwendung für Banken und Institute einschließlich deren Zweigniederlassungen im Ausland im Sinne des Kreditwesensgesetzes. Tochtergesellschaften in Deutschland mit Sitz des Mutterkonzerns im Ausland, sind von den Vorgaben der MaRisk ausgenommen, sollten sie die Voraussetzungen des KWG für die EU-Zweigniederlassungen erfüllen.
Geschäftsfelder:
Das Risikomanagement AT 4 beschreibt unter Punkt internes Kontrollsystem, die Aufbau- und Ablauforganisationen im Kredit- und Handelsgeschäft (BTO). Dort findet sich die Definition was unter den Gesichtpunkten der MaRisk als Geschäft zu verstehen ist (siehe Abbildung 15: Geschäfte nach MaRisk).
MaRisk unterscheidet die Geschäftsfelder mit der Kreditdefinition im Sinne des § 19 Abs. 1 KWG. Dort sind die genannten Bilanzaktiva und die außerbilanziellen Geschäfte mit Adressenausfallrisiken beschrieben.
Risikoportfolie:
Das Risikoportfolio von MaRisk fokussiert sich auf die Adressausfallrisiken, Marktpreisrisiken, Liquiditätsrisiken und operationelle Risiken. Detaillierte Beschreibungen oder Definitionen der Risiken finden sich in der MaRisk nicht (siehe Abbildung 16: Risiken nach MaRisk).
Verantwortung der Geschäftsleitung:
Ein wichtiger und zentraler Punkt der MaRisk findet sich im allgemeinen Teil 3. Dort ist definiert, dass unabhängig von internen Regelungen, die Geschäftsleitung für die kontinuierliche Verbesserung des Risikomanagements und für die gesamte Organisation verantwortlich ist. Die Geschäftsleiter können diesem Anspruch nur gerecht werden, wenn sie in der Lage sind, die Risiken selbst beurteilen zu können. Aus den Risiken sind dann die dazu notwendigen Kennzahlen abzuleiten, um einen Regelkreis aufbauen zu können.
Allgemeine Anforderungen an das Risikomanagement:
Auf der Grundlage der Gesamtverantwortung des Risikomanagement der Geschäftsleitung, sind geeignete Strukturen und Prozesse über alle Hierarchien hinweg zu implementieren. Der allgemeine Teil 4 der MaRisk enthält die dazu notwendigen Prozesse der aufsichtlichen Überprüfung (siehe Abb. 17: Anforderungsprofil an das Risikomanagement nach MaRisk).
Risikotragfähigkeit:
Der Begriff der Risikotragfähigkeit beschreibt die Fähigkeit auf Grundlage des Gesamtrisikoprofils sicherzustellen, dass die wesentlichen Risiken der Banken mit Hilfe des Risikomanagements abgesichert sind. Diese Absicherung wird als die Risikotragfähigkeit bezeichnet. Visualisieren lässt sich diese Definition mit einem zugefrorenen See. Die Eisdecke ist erst dann sicher zu betreten, wenn die Eisdicke einen bestimmten Wert erreicht hat und somit das Risiko für ein Einbrechen minimal ist. Dies wird allgemein als die Tragfähigkeit bezeichnet. Diese Risikotragfähigkeit stellt sicher, dass das Institut sicher mit den vorhandenen Risiken umgehen kann.
Im zweiten Schritt muss sichergestellt werden, dass diese Risikotragfähigkeit dauerhaft erhalten bleibt und bei Änderungen den Rahmenbedingungen angepasst wird.
Strategie:
Sind die Risiken bestimmt, kann anhand der internen Ziele eine nachhaltige Geschäftsstrategie und eine dazu abgestimmte Risikostrategie festzulegen. Der klassische Ansatz zur Formulierung von Unternehmensstrategien wird als eine Kombination von Zielen und Mitteln verstanden. Wenngleich die einschlägige Terminologie nicht in allen Unternehmen gleichermaßen anzuwenden ist, besteht der entscheidende Unterschied der begrifflichen Definition der „Strategie“ in den Zielen und Mitteln (siehe Abb. 18: Strategieprozess).
Die Fähigkeit mit dem strategischen Planungsprozess über die organisatorische und disziplinarische Formulierung hinaus die Vielfalt, Komplexität und Risikovielfalt des finanztechnischen Wettbewerbs zu erfassen, versetzt die Unternehmen in die Lage, die Branche als Ganzes wahrzunehmen. Dies ermöglicht künftige Entwicklungen vorherzusagen, seine Konkurrenten und seine eigene Position zu verstehen und schließlich die Analyse in eine Strategie für den betreffenden Markt umzusetzen.
  • Produktdetails
  • Verlag: Diplomica Verlag
  • Seitenzahl: 166
  • Erscheinungstermin: 01.09.2010
  • Deutsch
  • ISBN-13: 9783836647922
  • Artikelnr.: 37128996
Autorenporträt
Christian Gottswinter, Jahrgang 1966, studierte an der Fachhochschule in Kaiserslautern/Campus Zweibrücken Wirtschaftswissenschaften. Im Zuge verschiedener Forschungsprojekte sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen im Bereich Fabrikplanung und Fabrikbau. Diese Kenntnisse konnte der Autor in zahlreichen Projekten im europäischen Raum weiter auszubauen. Das Interesse an dem Thema Risikomanagement der Banken wurde in den letzten zwei Jahren geweckt. Die leitende Frage der vorliegenden Studie lautete dabei, welche Auswirkungen die Finanzkrise auf die nationalen Unternehmen hatte und welches der Unternehmen am wirtschaftlichsten mit den Folgen umgehen konnte. Des Weiteren wurde die Frage untersucht, ob es kulturelle Einflüsse im globalen Risikoverhalten gibt. Als Endergebnis der vergleichenden Analyse wurde eine Risikomatrix zur Bewertung von Banken konzipiert, mit der in einfacher Form auf Basis der Jahresgeschäftsberichte, eine grundsätzliche Aussage über das vorhandene