Vorwort zur 18. Auflage der "Controller Praxis"
Zielsetzung und Gewinnbedarf
- Wachstum, Entwicklung, Gewinn ‒ das WEG-Symbol
- Berechnung des Gewinnbedarfsbudgets
- Bezug zum Wertmanagement
- Anknüpfung an Leitbild, Strategie und Führung
Controller und Manager im Team
- Controlling und Urlaub
- Controller ‒ woher die Bezeichnung kommt
- Controller Leitbild und die Kernelemente des Controllings
- Die Rolle der Controller und Manager im Team
- Kunden der Controller: Manager
- Controllers Thementeppich
Cockpit zur Ergebnisnavigation
- Internes Rechnungswesen ‒ Fallbeispiel zum Aufbau einer Ergebnisrechnung
- Ergebnisrechnung am Beispiel eines Spielzeug-Detailhandelsgeschäfts
- Ist das Rechnungswesen des Puppengeschäfts zielgeeignet?
- Zielerarbeitung im Team
- Aktionsprogramm der Spartenleitung bei den so genannten fixen Kosten/Strukturkosten
- Ist das Rechnungswesen der Puppensparte entscheidungsgeeignet?
- Wareneinsatz, nicht Wareneinkauf, sind die dazukommenden Kosten
- Darreichungsformen für Deckungsbeiträge
- Entscheidungsfalle, in denen die Zuordnung der ≫Vollkosten≪ auf den Artikel sinnvoll ist
- ≫Sprechblasenschema≪ für die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung
- Entscheidungsfindung zwischen Manager und Controller zum Thema Preissenkung
- Rollen-Definition der Controller
- Break-Even-Bild
- Das System des internen Rechnungswesens
Grundlagen des internen Rechnungswesens
- Die Ergebnisrechnung
- Die Kalkulation
- Die Leistungserstellung
- Der Absatz der Leistung
- Die übrigen Kostenstellen: Verwaltung, Shared Services und andere Gemeinkostenbereiche
Ganzheitliches Denken und Handeln im Controlling
- Leitbild, Ziele, Kennzahlen
- Leitbild
- Das Leitziel formuliert, was ein Unternehmen langfristig erreichen will
- Strategische Ziele
- Anforderungen an strategische Ziele
- Die Begründung des Gewinnziels seiner Höhe nach
- Die Bilanz
Unternehmensplanung und Forecast
- Controlling und Segeln ‒ ein Gleichnis
- Ist Prognose und Planung das gleiche?
- Die Budgets als Bausteine in der operativen Planung
- Analysen und Prognosen für die Planung gliedern
- Operative Teilplane und Budgetablauf zusammenbauen
- Den Budgetablauf als rollierender Prozess gestalten
- Die Verknüpfung zum System des Planungswürfels
- Produkt- und Marktmatrix als Protokollrahmen für die strategische Planung
- Dispositive Unternehmensplanung und Erwartungsrechnung
- Die Budgetkette: Vom Erfolgsbudget ins Finanzbudget
Fallstudie: Unternehmensplanung
- Situation: Plastikfabrik Lamina AG
- Budgetsitzung
- Wie man bei der Lösung der Fallstudie vorgeht
- Planung und Festlegung neuer Strategien und Maßnahmen
- Wer entscheidet über die Planung?
- Die grafische Präsentation des neuen Budgets
- Zum Organisationsvorschlag des Präsidenten
- Checkliste, ob Budget realistisch ‒ zugleich "risk list"
Fallstudie: Soll-Ist-Vergleich mit Erwartungsrechnung (Forecast)
- Situation: Skilanglauf
- Analyse der Abweichungen
- Abweichungsanalyse und Rechtfertigungsbericht
- Regel für den Controllingbericht
- Controllinggespräch: Logische und psychologische Reihenfolge
- Das System der Erwartungsrechnung
- Entscheidungen hinter den Zahlen der Erwartungsrechnung
- Hochrechnung von Abweichungen statt Änderungen der Standards
- Wer ist für die Erwartungsrechnung zuständig?
- Wie oft soll eine Erwartungsrechnung durchgeführt werden?
- Soll-Ist-Vergleich und Beurteilung der Zielerfüllung
- Ist Psycho-Logik die weiche Welle, die das Controlling verniedlicht?
Die Autoren
Abbildungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis
