Andere Kunden interessierten sich auch für
![Bedeutung und Auswirkungen der unterschiedlichen Erfolgsbegriffe auf das Management von deutsch-chinesischen Joint Ventures]( "Bedeutung und Auswirkungen der unterschiedlichen Erfolgsbegriffe auf das Management von deutsch-chinesischen Joint Ventures")
Bedeutung und Auswirkungen der unterschiedlichen Erfolgsbegriffe auf das Management von deutsch-chinesischen Joint Ventures38,00 €![Interkulturelle Faktoren deutsch-polnischer Joint Ventures]( "Interkulturelle Faktoren deutsch-polnischer Joint Ventures")
Interkulturelle Faktoren deutsch-polnischer Joint Ventures27,95 €![Interkulturelles Management chinesisch-deutscher Joint Ventures]( "Interkulturelles Management chinesisch-deutscher Joint Ventures")
Interkulturelles Management chinesisch-deutscher Joint Ventures38,00 €![Hybrides Management in sino-österreichischen Joint Ventures in China aus österreichischer Perspektive]( "Hybrides Management in sino-österreichischen Joint Ventures in China aus österreichischer Perspektive")
Hybrides Management in sino-österreichischen Joint Ventures in China aus österreichischer Perspektive89,95 €![Management des Joint-ventures internationales au Vietnam]( "Management des Joint-ventures internationales au Vietnam")
Management des Joint-ventures internationales au Vietnam64,99 €![Strategic International Management. International Strategic Approaches, Transnational Strategy, and Joint Ventures in China]( "Strategic International Management. International Strategic Approaches, Transnational Strategy, and Joint Ventures in China")
Strategic International Management. International Strategic Approaches, Transnational Strategy, and Joint Ventures in China9,99 €![The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances]( "The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances")
The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances345,99 €
Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, Freie Universität Berlin (Wirtschaftswissenschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
"Wenn China erwacht, erbebt die Welt" ( Napoleon).
Diese Prophezeiung könnte heute erfüllt sein. Die VR China gehört inzwischen nicht nur zu den größten, sondern auch zu den dynamischsten und attraktivsten Wirtschaftsmärkten der Welt. Schon jetzt übertrifft China seine asiatischen Nachbarländer bei weitem, wenn es um Wachstum und Wirtschaftskraft geht. Seit dem Beginn der Reform- und Öffnungspolitik 1978 und dem WTO-Beitritt 2001 hat die VR China seine Tore für viele internationale Unternehmen geöffnet und sich somit zu einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt.
Mit ca. 1,3 Milliarden Menschen ist das Reich der Mitte das bevölkerungsreichste Land der Erde. Die Bedürfnisse von 1,3 Milliarden Menschen sind mit nationalen Ressourcen allein nicht zu befriedigen. Insofern ist China auch aus diesem Grund für Investitionen internationaler Unternehmen ausgesprochen attraktiv. Hinzu kommen die großen bevorstehenden Ereignisse wie die Olympischen Spiele 2008 in Peking und die Weltausstellung 2010 in Shanghai, die zunehmend Milliardenprojekte wahrscheinlich machen und weiterhin zu einem schnell wachsenden Volumen ausländischer Investitionen führen. Nur wer in China besteht, kann langfristig auf dem Weltmarkt gewinnen eine Formel, die für internationale Firmen in der nahen Zukunft schon Gültigkeit erlangen könnte.
Auch deutsche Unternehmen sind ohne den Erfolg auf dem chinesischen Markt nicht mehr überlebensfähig, obwohl der bilaterale Handel zwischen Deutschland und der VR China seit Beginn der Öffnungspolitik stark zugenommen hat. Deutschland ist zurzeit der größte europäische Handelspartner Chinas und ermöglicht somit seinen Unternehmen eine gute Ausgangsposition für zukünftige Investitionsaufträge. So verkündete Staatspräsident Hu Jintao in einer Sonderausgabe der Wirtschaftswoche (2004): Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, worin sie ankündigten, im Rahmen der allseitigen strategischen Partnerschaft zwischen China und der Europäischen Union eine Partnerschaft in globaler Verantwortung aufzubauen. Eine zunehmende Zahl deutscher Unternehmen hat die Formen der Kooperationen und Joint Ventures als Markteintrittsinstrument gewählt.
Diese deutsch-chinesische Zusammenarbeit ist jedoch keine reine Erfolgsgeschichte. Viele solcher Kooperationsverhältnisse sind gescheitert. Der Grund liegt nach zahlreichen Studien und der praktischen Erfahrung von deutschen Unternehmen, neben einer hohen Wettbewerbsintensität und der Rechtsunsicherheit, in den unterschiedlichen kulturellen Prägungen der Kooperationspartner. Die Anzahl und die Variabilität interkultureller Kontakte zu fremden Kulturen und Ländern nimmt bei Fusionen und Joint Ventures ständig zu, was zu einem Wandel des Anforderungsprofiles an die betroffenen Manager führt.
Neben den weiterhin bestehenden klassischen Aufgabengebieten sind sie nun gezwungen, sich mit grenzüberschreitenden, kulturellen Unterschieden im Management auseinander zusetzen. Es sind gerade die sogenannten weichen Faktoren wie kulturelle Anpassung und kultureller Informationsaustausch zwischen chinesischen und deutschen Joint Venture Managern, die immer öfter dazu führen, dass Verhandlungsgespräche letztlich scheitern.
Günther (1993) beschreibt dieses Dilemma sehr treffend und sagt: Die anfängliche Begeisterung westlicher Geschäftsleute über eine mögliche Erschließung des neuen Markts China nahm nicht selten rapide ab, sobald die ersten Verhandlungsgespräche mit chinesischen Geschäftspartnerinnen angelaufen waren. Soziokulturelle Diskrepanzen, wie beispielsweise unterschiedliche Formen und Auffassungen von Höflichkeit, divergierende Interaktio...
"Wenn China erwacht, erbebt die Welt" ( Napoleon).
Diese Prophezeiung könnte heute erfüllt sein. Die VR China gehört inzwischen nicht nur zu den größten, sondern auch zu den dynamischsten und attraktivsten Wirtschaftsmärkten der Welt. Schon jetzt übertrifft China seine asiatischen Nachbarländer bei weitem, wenn es um Wachstum und Wirtschaftskraft geht. Seit dem Beginn der Reform- und Öffnungspolitik 1978 und dem WTO-Beitritt 2001 hat die VR China seine Tore für viele internationale Unternehmen geöffnet und sich somit zu einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt.
Mit ca. 1,3 Milliarden Menschen ist das Reich der Mitte das bevölkerungsreichste Land der Erde. Die Bedürfnisse von 1,3 Milliarden Menschen sind mit nationalen Ressourcen allein nicht zu befriedigen. Insofern ist China auch aus diesem Grund für Investitionen internationaler Unternehmen ausgesprochen attraktiv. Hinzu kommen die großen bevorstehenden Ereignisse wie die Olympischen Spiele 2008 in Peking und die Weltausstellung 2010 in Shanghai, die zunehmend Milliardenprojekte wahrscheinlich machen und weiterhin zu einem schnell wachsenden Volumen ausländischer Investitionen führen. Nur wer in China besteht, kann langfristig auf dem Weltmarkt gewinnen eine Formel, die für internationale Firmen in der nahen Zukunft schon Gültigkeit erlangen könnte.
Auch deutsche Unternehmen sind ohne den Erfolg auf dem chinesischen Markt nicht mehr überlebensfähig, obwohl der bilaterale Handel zwischen Deutschland und der VR China seit Beginn der Öffnungspolitik stark zugenommen hat. Deutschland ist zurzeit der größte europäische Handelspartner Chinas und ermöglicht somit seinen Unternehmen eine gute Ausgangsposition für zukünftige Investitionsaufträge. So verkündete Staatspräsident Hu Jintao in einer Sonderausgabe der Wirtschaftswoche (2004): Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, worin sie ankündigten, im Rahmen der allseitigen strategischen Partnerschaft zwischen China und der Europäischen Union eine Partnerschaft in globaler Verantwortung aufzubauen. Eine zunehmende Zahl deutscher Unternehmen hat die Formen der Kooperationen und Joint Ventures als Markteintrittsinstrument gewählt.
Diese deutsch-chinesische Zusammenarbeit ist jedoch keine reine Erfolgsgeschichte. Viele solcher Kooperationsverhältnisse sind gescheitert. Der Grund liegt nach zahlreichen Studien und der praktischen Erfahrung von deutschen Unternehmen, neben einer hohen Wettbewerbsintensität und der Rechtsunsicherheit, in den unterschiedlichen kulturellen Prägungen der Kooperationspartner. Die Anzahl und die Variabilität interkultureller Kontakte zu fremden Kulturen und Ländern nimmt bei Fusionen und Joint Ventures ständig zu, was zu einem Wandel des Anforderungsprofiles an die betroffenen Manager führt.
Neben den weiterhin bestehenden klassischen Aufgabengebieten sind sie nun gezwungen, sich mit grenzüberschreitenden, kulturellen Unterschieden im Management auseinander zusetzen. Es sind gerade die sogenannten weichen Faktoren wie kulturelle Anpassung und kultureller Informationsaustausch zwischen chinesischen und deutschen Joint Venture Managern, die immer öfter dazu führen, dass Verhandlungsgespräche letztlich scheitern.
Günther (1993) beschreibt dieses Dilemma sehr treffend und sagt: Die anfängliche Begeisterung westlicher Geschäftsleute über eine mögliche Erschließung des neuen Markts China nahm nicht selten rapide ab, sobald die ersten Verhandlungsgespräche mit chinesischen Geschäftspartnerinnen angelaufen waren. Soziokulturelle Diskrepanzen, wie beispielsweise unterschiedliche Formen und Auffassungen von Höflichkeit, divergierende Interaktio...