angedeutet und Fehler eher im Duktus eingeräumt, nachdem - natürlich - niemand alles richtig macht und machen kann. Das ist rückblickend immer einfach zuzugeben, wenn eine Transformation insgesamt erfolgreich abgeschlossen wurde. Den Wert des Buches mindert dieses Manko aber nur marginal. Dafür sind die berichteten Erlebnisse und Erfahrungen zu spannend; sie können allesamt als Inspirationsquelle dienen. "Genauso wie Produktionsexzellenz, Führungsexzellenz oder digitale Exzellenz beginnt auch Veränderungsexzellenz im Kopf", schreibt der Unternehmensberater Lederer: "Es ist zunächst eine Frage der Geisteshaltung und erst dann eine Frage der Methodik." Das Top-Management müsse mit Entschlossenheit, Mut und klarer Richtungsvorgabe vorangehen. Der Schlüssel sei emotionale Zustimmung: "Fakten bringen zum Denken, Gefühle bringen zum Handeln."
Die zwölf porträtierten Unternehmen stammen vor allem aus Baden-Württemberg und Bayern. Sie sind bekannte Marktführer oder erfolgreiche Nischenbesetzer. So beschreibt Claus Fleischer, Leiter des Produktbereichs Bosch eBike Systems, die Entwicklung vom Start-up zum Marktführer im Bereich E-Bike-Antriebssysteme. Zuerst habe man als kleines und agiles Team auf der grünen Wiese eine Art "Welpenschutz" genossen und durfte vieles selbst entscheiden. Als man das Geschäft im Volumen und Marktanteil hochskalierte, wurden rasch Strukturen, Standards und Prozesse für die damals 60 Mitarbeiter geschaffen. "Doch die gegebenen Standardprozesse aus den Automotive-Bereichen von Bosch passten nicht für uns. Hätten wir diese angewendet, wären wir nicht agil genug für die Fahrradbranche gewesen. Daher haben wir eine eigene Geschäftsordnung geschrieben."
Während man Bosch-intern zunächst belächelt worden sei, könne man inzwischen im Lifestyle-Markt punkten und habe für Bosch "einen neuen gesellschaftlichen Stellenwert erreicht". Fleischers Tipp für Start-ups: "Der Vertriebszugang muss gewährleistet sein, das ist die Hälfte des Erfolgs." Außerdem solle man das Team in sich geschlossen halten, damit die Kernkompetenzen immer dabei sind und nicht zugekauft werden müssen. Wichtig sei auch, sich nicht ablenken zu lassen. "Es werden unglaublich viele Ideen an einen herangetragen von Kunden oder internen Stakeholdern. Ich sage oft, dass Deutschland 80 Millionen Fußballtrainer und Bosch 300 000 E-Bike-Entwickler hat - es sind ja fast alle Fahrradfahrer, von denen sich viele mit Ideen einbringen wollen. Um es mit Steve Jobs zu sagen: Say ,no' to 1000 things."
In einem anderen Beispiel beschreibt Per Ledermann, Vorstandsvorsitzender der edding AG, wie man vom Stifte-Imperium zur Kosmetik gekommen ist. Zunächst habe man als Hersteller von Markern versucht, seine Produktpalette in Richtung Schreibgeräte zu erweitern. Doch in diesem Segment gibt es in Deutschland hochangesehene Hersteller, für edding war hier nicht viel zu holen. Deshalb stellte man sich die Frage nach der eigenen Kernkompetenz.
Ergebnis: "Wir machen Farbe", sagt Ledermann: "Und wir sorgen dafür, dass diese Farbe auf Oberflächen haften bleibt." Deshalb habe man dann Druckerpatronen, schließlich Spraydosen und zuletzt sogar einen Nagellack entwickelt. "Wir haben hier einige Kollegen, die vorher im Beauty-Bereich gearbeitet haben. Von diesen schwappte schon rein: Leute, das klappt nie! Wir hatten etwa eine Abteilungsleiterin, die sich sehr offen positioniert hat gegen das Thema Nagellack, die andererseits aber ein hohes fachliches Standing hatte im Unternehmen. Das hat zu einer Menge wirklich destruktiver Konflikte geführt. Am Ende mussten wir uns von ihr trennen. Dabei ist noch nicht mal ausgeschlossen, dass sie in Teilen recht hatte - noch ist es ja zu früh, um den langfristigen Erfolg des Nagellacks zu beurteilen." Ledermanns Tipp: Unbedingt beim Markenkern bleiben. Und: Den Mitarbeitern immer wieder erklären, warum sich was verändert und warum welche Innovationen nötig sind.
Diese Worte könnten auch von Birte Hackenjos stammen, die Geschäftsführerin der Haufe-Gruppe ist. Sie gestaltet die Transformation von einem Freiburger Verlagshaus mit angeschlossenem Softwareunternehmen in einen international ausgerichteten Spezialisten für digitale und webbasierte Services. Dabei hat sich das Unternehmen intern nach Zielgruppen organisiert, um den Kundennutzen in den Mittelpunkt zu stellen. Die vielen Veränderungen wurden intensiv mit dem Management und der Belegschaft diskutiert.
So wurde unter anderem ein "Sounding Board" mit 20 Mitarbeitern aus allen Bereichen eingeführt, die Hackenjos und ihren Kollegen ständig Feedback dazu gaben, was gerade passiert und was anders gemacht werden sollte. Innovative Produktentwicklungen werden in der Haufe-Gruppe in vom restlichen Unternehmen losgelösten Teams verantwortet. Ihr Tipp: Sich von Schlagworten wie Industrie 4.0 oder Disruption nicht verrückt machen lassen. "Es braucht die sehr bewusste Entscheidung darüber, was digital gemacht wird und was nicht, was relevant ist und was nicht. In der Summe bietet die Digitalisierung aber mehr Chancen als Risiken."
JOCHEN ZENTHÖFER
Dieter Lederer: Veränderungsexzellenz. 12 Erfolgsstrategien für den Unternehmenswandel. Hanser Verlag, München 2018. 258 Seiten. 35 Euro.
Alle Rechte vorbehalten. © F.A.Z. GmbH, Frankfurt am Main
Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 26.03.2018
