Einkaufsmanager wenden.
Der Bonner Unternehmensberater Christian A. Rast, Chef der BrainNet Supply Management Group fordert mit seinem gut lesbaren Buch, den Einkauf zur Chefsache zu machen. Bis dahin ist es in der Tat noch ein weiter Weg, gibt es doch unter den 30 Dax-Konzernen lediglich drei Unternehmen (VW, Siemens und BMW), in denen der Einkauf Vorstandsrang besitzt.
Zum Einstieg wählt der Autor ein Märchen, in dem ein hässlicher Zwerg zum Riesen mutiert, der ein ganzes Königreich vor dem Verderben rettet, nachdem ihm der König aus der Not heraus die Chance gegeben hat, seine Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. Mit dem hässlichen, verkannten Zwerg meint Rast natürlich den Einkauf, so wie er sich in vielen deutschen Unternehmen immer noch geriert: Befehlsempfänger statt gleichberechtigter Mitentscheider, Bestellabwickler statt Mitgestalter der Wertschöpfungskette. Er meint, den Einkauf so zu beschneiden, sei fatal in einer Zeit, in der 35 bis 85 Prozent der Herstellungskosten auf zugekaufte Vorleistungen entfallen. Exzellenz im Einkauf sei daher der Wettbewerbsmotor im 21. Jahrhundert, und der Einkauf müsse dementsprechend als Partner auf höchster Managementebene anerkannt werden. Wie der Einkauf strategisch, organisatorisch und personell aufgestellt werden sollte, beschreibt der Autor fachkundig auch anhand von Best-Practice-Beispielen. Unter anderem bedürfe es eines "Best Cost Country Sourcing" statt eines "Low Cost Country Sourcing", die Lieferanten müssten in den eigenen Innovationsprozess eingebunden werden, und die Risiken der Beschaffungsmärkte müssten aktiv gemanagt werden. Nach der Lektüre versteht der Leser besser, was strategischen Einkauf ausmacht. Einkaufsmanager finden viele handfeste Anregungen; es bleibt zu hoffen, dass die Unternehmenschefs zumindest die Zusammenfassungen der Kapitel lesen und den Einkaufsverantwortlichen grünes Licht für die Umsetzung der skizzierten Strategien geben.
Die beiden Kölner Consultants Markus Bergauer und Frank Wierlemann, beide Managing Partner und Vorstände der Inverto AG, gehen davon aus, dass der Einkauf bereits viel an Bedeutung gewonnen habe - wenn auch noch nicht immer auf der Wertschöpfungsskala des Top-Managements und der Öffentlichkeit. Sie setzen darauf, dass nichts so überzeugend wirkt wie die anschauliche Darstellung von Erfolgsbeispielen aus der Praxis, die von den "Gestaltern" selbst präsentiert werden. Die beiden Berater haben daher, abgesehen von ihrer Einleitung, in der sie ihr recht allgemein gehaltenes Credo über die Erfolgsfaktoren für den Einkauf formulieren, Top-Manager zu Wort kommen lassen. Diese stammen aus unterschiedlichen Branchen und beschreiben anschaulich, wie sie in ihren Unternehmen den Einkauf als Werttreiber aktiv genutzt haben und sich so auf neue Situationen wie die Übernahme durch einen Private-Equity-Investor, die Anpassung an schwierige Marktsituationen oder die schlichte Notwendigkeit zu sparen für spätere Investitionen eingestellt haben. Allen Fallbeschreibungen ist gemeinsam, dass sie dem Einkauf einen neuen Stellenwert gegeben haben. So wird deutlich, dass insbesondere mit dem Einstieg eines am Cash Flow interessierten Private-Equity-Investors der Einkauf voll in das Visier gerät: Johannes H. Huth, Europa-Chef von Kohlberg Kravis Roberts (KKR), legt dar, dass vom Tag eins nach der Übernahme damit begonnen werde, generalstabsmäßig alle Einsparmöglichkeiten im Einkauf quer über alle Warengruppen zu heben, und dass dies üblicherweise zu schnellen Verbesserungen des Cash Flow führe. Mit ihrer gut aufbereiteten Schrift, deren Beiträge man auch selektiv lesen kann, adressieren die Herausgeber die Gestalter des Einkaufs, die erkannt haben, dass der Einkauf eine unterschätzte Macht ist.
Einen anderen, durchaus komplementären Ansatz wählen fünf A. T. Kearney-Berater. Sie befassen sich nicht mit der Positionierung und Organisation des Einkaufs; vielmehr haben sie sich zum Ziel gesetzt, die Vielfalt der den Unternehmen zur Verfügung stehenden Einkaufsstrategien auszuloten und diese bestimmten Marktkonstellationen eindeutig zuzuordnen. Sie wenden sich an die Macher im Einkauf und haben wiederentdeckt, dass die hohe Kunst des Einkaufs darin besteht, die passende Strategie im Spannungsfeld zwischen eigener Nachfragemacht und Angebotsmacht der Lieferanten konsequent zu verfolgen. Dafür leisten die Berater handfeste Hilfestellung: Sie entwickeln ein Schachbrett mit den beiden Achsen Angebotsmacht und Nachfragemacht. Dieses enthält 64 Felder, die wiederum für jeweils differenzierte Einkaufsstrategien zur Kostensenkung und/oder Wertsteigerung mit Lieferanten stehen.
Eine derartige ausdifferenzierte Darstellung von Einkaufsstrategien findet man in der gängigen Einkaufsliteratur nicht. Die Schachbrettanalogie ist originell; die Lektüre inspirierend. Allerdings sind die Felder nicht ganz überschneidungsfrei, und die abgebildeten Einkaufsstrategien liegen nicht durchgängig auf einer logischen Ebene.
Die drei Schriften sagen Schach dem traditionellen Einkauf. Sie plädieren für einen strategischen Einkauf, der sich wie der einleitend zitierte hässliche Zwerg zum Retter in den schwierigen Zeiten der Krise gerieren könnte. Es spricht vieles dafür, dass 2009 das Jahr des strategischen Einkaufs wird. Wer die Bücher gelesen hat, ist gut darauf vorbereitet.
ROBERT FIETEN
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Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 17.11.2008
