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Die Tücken der flachen Hierarchien
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Excerpt from book:Teil III Wandel über alles - Die neuen revolutionären Unternehmen Der Paradigmenwechsel Ich sitze am Straßenrand Der Fahrer wechselt das Paradigma Ich bin nicht gern, wo ich herkomme. Ich bin nicht gern, wo ich hinfahre. Warum sehe ich den Paradigmenwechsel Mit Ungeduld? Bert Brecht Die aktuelle Managementliteratur suggeriert, wie der Berliner Systemtheoretiker Dirk Baecker feststellt, daß man auf die alten Formen hierarchischer Unternehmen nicht nur verzichten muß, sondern inzwischen dank überzeugender Alternativen auch verzichten kann (1992a: 48). "Wir sollten Wandel ...
Excerpt from book:
Teil III Wandel über alles - Die neuen revolutionären Unternehmen Der Paradigmenwechsel Ich sitze am Straßenrand Der Fahrer wechselt das Paradigma Ich bin nicht gern, wo ich herkomme. Ich bin nicht gern, wo ich hinfahre. Warum sehe ich den Paradigmenwechsel Mit Ungeduld? Bert Brecht Die aktuelle Managementliteratur suggeriert, wie der Berliner Systemtheoretiker Dirk Baecker feststellt, daß man auf die alten Formen hierarchischer Unternehmen nicht nur verzichten muß, sondern inzwischen dank überzeugender Alternativen auch verzichten kann (1992a: 48). "Wir sollten Wandel als das einzige Stabile anerkennen." Mit diesen Worten beschreibt Jürgen Fuchs von der Ploenzke Gruppe die Grundlage für diese Alternativen (Fuchs 1992d: 45). Der Geschäftsführer der von mir untersuchten Bell Group in New Mexico, Hugh Bell, benutzt ganz ähnliche Worte: "Die einzige Sache, die in unserem Unternehmen stabil bleiben wird, ist ständiger Wandel." (Bell 1990: 4) Es läge nahe, die Begeisterung postbürokratischer Unternehmen für "Wandel als das einzige Stabile" als Unternehmenspropaganda, Teil einer unerfüllbaren Unternehmensvision oder gar eine neokapitalistische Ideologie abzutun. In jedem noch so innovativen und progressiven Unternehmen finden sich Situationen und Ereignisse, anhand derer sich solche Prämissen kritisch hinterfragen ließen. Aber es ist unbestreitbar, daß das Management, seine Berater und häufig auch die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an das Postulat totalen Wandels glauben und es auch zu mehr oder weniger einschneidenden Veränderungen in Unternehmen kommt. Ich nehme in diesem Teil postbürokratische Unternehmen und ihre Managementgurus beim Wort und stelle dar, wie Organisationen, die sich völliger Flexibilität verschreiben, organisiert sein können. Nach dem Aufzeigen der neuartigen Organisationsbeziehungen zur Umwelt (Kapitel III-1) werde ich die auf lose Kopplung ausgerichtete innere Struktur postbürokratischer Unternehmen diskutieren (Kapitel III-2), um dann abschließend die "Organisation von Flexibilität" anhand der Beschreibung von Teamarbeit, Projektorganisation und Netzstrukturen zu konkretisieren (Kapitel III-3). Ich ordne in diesem Teil die Diskussion in Managementkreisen in einen theoretischen Rahmen ein und hoffe, dadurch Zusammenhänge der verschiedenen Aspekte postbürokratischer Organisationsformen deutlich werden zu lassen. Ich benutze dabei als empirisches Material die häufig euphorischen Darstellungen postbürokratischer Organisationen durch Managementberater und Unternehmensleiter. Das Ernstnehmen auch der unglaublichsten Aussagen des Managements und seiner Berater ermöglicht zu begreifen, wie eine "Revolution" der Organisierung kollektiven wirtschaftlichen Handelns in deren Vorstellung aussieht oder aussähe. Die Revolution - wenn es sie denn gibt - hat eine Geschichte. Es gibt bereits eine nicht unerhebliche empirische Forschung über Organisationen, die unter turbulenten, hochkomplexen Bedingungen arbeiten mußten - sei es nun die Studie von Burns und Stalker (1966) über Elektronikfirmen, die von Lawrence und Lorsch (1967) über ein Unternehmen in der Plastikbranche, die Fallstudien von Chandler und Sayles (1971) über die NASA, von Galbraith (1973) über die Boeing-Flugzeugwerke oder von Mintzberg und McHugh (1985) über das National Film Board of Canada. Teilweise aufgrund dieser empirischen Forschungen, teilweise durch theoretische Akrobatik wurden verschiedene Modelle mit abenteuerlichen Namen entwickelt: Adhocratien (Toffler 1971; Mintzberg 1979, 1988), integrative-innovative Systeme (Kanter 1983), synthetische Organisation (Thompson 1967), organische Unternehmensform (Burns/Stalker 1966), vorübergehende Gesellschaft (Bennis 1966), Typ Z (Ouchi 1981), Modell J (Aoki 1991a, 1991b), System 5 (Likert/Araki 1986), modulare Fabrik (Wildemann 1994), fraktale Fabrik (Warnecke 1992), lernende Organisation (Senge 1990) und - als Höhepunkt der Namensgebung - Flex-Firma (Toffler 1990). Lernen können wir bei der Betrachtung flexibilitätsorientierter Organisationsformen auch von "revolutionären Elementen", die in traditionellen Unternehmen vorhanden sind. Abteilungen, die in bürokratisch-hierarchischen Unternehmen für die Produktion von Flexibilität zuständig waren (vgl. Thompson 1967: 11), weisen vergleichbare Strukturierungen auf wie postbürokratische Unternehmen. Ferner sind besonders Unternehmen in hochinnovativen Branchen (Maschinenbau oder Software) zunehmend gezwungen, zu neuen Formen der Organisierung kollektiven wirtschaftlichen Handelns überzugehen. Deshalb werden wir in den folgenden Kapiteln häufig den Zauberwörtern der modernen Managementliteratur begegnen: Just-in-time-Fertigung, Lean-Fertigung, Unternehmenskultur, postmoderne Fabrik, Enthierarchisierung, Job-enrichment und Job-enlargement, Teamarbeit und teilautonome Fertigungsgruppen. Auch finden sich an verschiedener Stelle Verweise auf andere als die vier untersuchten Unternehmen.[...]
Teil III Wandel über alles - Die neuen revolutionären Unternehmen Der Paradigmenwechsel Ich sitze am Straßenrand Der Fahrer wechselt das Paradigma Ich bin nicht gern, wo ich herkomme. Ich bin nicht gern, wo ich hinfahre. Warum sehe ich den Paradigmenwechsel Mit Ungeduld? Bert Brecht Die aktuelle Managementliteratur suggeriert, wie der Berliner Systemtheoretiker Dirk Baecker feststellt, daß man auf die alten Formen hierarchischer Unternehmen nicht nur verzichten muß, sondern inzwischen dank überzeugender Alternativen auch verzichten kann (1992a: 48). "Wir sollten Wandel als das einzige Stabile anerkennen." Mit diesen Worten beschreibt Jürgen Fuchs von der Ploenzke Gruppe die Grundlage für diese Alternativen (Fuchs 1992d: 45). Der Geschäftsführer der von mir untersuchten Bell Group in New Mexico, Hugh Bell, benutzt ganz ähnliche Worte: "Die einzige Sache, die in unserem Unternehmen stabil bleiben wird, ist ständiger Wandel." (Bell 1990: 4) Es läge nahe, die Begeisterung postbürokratischer Unternehmen für "Wandel als das einzige Stabile" als Unternehmenspropaganda, Teil einer unerfüllbaren Unternehmensvision oder gar eine neokapitalistische Ideologie abzutun. In jedem noch so innovativen und progressiven Unternehmen finden sich Situationen und Ereignisse, anhand derer sich solche Prämissen kritisch hinterfragen ließen. Aber es ist unbestreitbar, daß das Management, seine Berater und häufig auch die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an das Postulat totalen Wandels glauben und es auch zu mehr oder weniger einschneidenden Veränderungen in Unternehmen kommt. Ich nehme in diesem Teil postbürokratische Unternehmen und ihre Managementgurus beim Wort und stelle dar, wie Organisationen, die sich völliger Flexibilität verschreiben, organisiert sein können. Nach dem Aufzeigen der neuartigen Organisationsbeziehungen zur Umwelt (Kapitel III-1) werde ich die auf lose Kopplung ausgerichtete innere Struktur postbürokratischer Unternehmen diskutieren (Kapitel III-2), um dann abschließend die "Organisation von Flexibilität" anhand der Beschreibung von Teamarbeit, Projektorganisation und Netzstrukturen zu konkretisieren (Kapitel III-3). Ich ordne in diesem Teil die Diskussion in Managementkreisen in einen theoretischen Rahmen ein und hoffe, dadurch Zusammenhänge der verschiedenen Aspekte postbürokratischer Organisationsformen deutlich werden zu lassen. Ich benutze dabei als empirisches Material die häufig euphorischen Darstellungen postbürokratischer Organisationen durch Managementberater und Unternehmensleiter. Das Ernstnehmen auch der unglaublichsten Aussagen des Managements und seiner Berater ermöglicht zu begreifen, wie eine "Revolution" der Organisierung kollektiven wirtschaftlichen Handelns in deren Vorstellung aussieht oder aussähe. Die Revolution - wenn es sie denn gibt - hat eine Geschichte. Es gibt bereits eine nicht unerhebliche empirische Forschung über Organisationen, die unter turbulenten, hochkomplexen Bedingungen arbeiten mußten - sei es nun die Studie von Burns und Stalker (1966) über Elektronikfirmen, die von Lawrence und Lorsch (1967) über ein Unternehmen in der Plastikbranche, die Fallstudien von Chandler und Sayles (1971) über die NASA, von Galbraith (1973) über die Boeing-Flugzeugwerke oder von Mintzberg und McHugh (1985) über das National Film Board of Canada. Teilweise aufgrund dieser empirischen Forschungen, teilweise durch theoretische Akrobatik wurden verschiedene Modelle mit abenteuerlichen Namen entwickelt: Adhocratien (Toffler 1971; Mintzberg 1979, 1988), integrative-innovative Systeme (Kanter 1983), synthetische Organisation (Thompson 1967), organische Unternehmensform (Burns/Stalker 1966), vorübergehende Gesellschaft (Bennis 1966), Typ Z (Ouchi 1981), Modell J (Aoki 1991a, 1991b), System 5 (Likert/Araki 1986), modulare Fabrik (Wildemann 1994), fraktale Fabrik (Warnecke 1992), lernende Organisation (Senge 1990) und - als Höhepunkt der Namensgebung - Flex-Firma (Toffler 1990). Lernen können wir bei der Betrachtung flexibilitätsorientierter Organisationsformen auch von "revolutionären Elementen", die in traditionellen Unternehmen vorhanden sind. Abteilungen, die in bürokratisch-hierarchischen Unternehmen für die Produktion von Flexibilität zuständig waren (vgl. Thompson 1967: 11), weisen vergleichbare Strukturierungen auf wie postbürokratische Unternehmen. Ferner sind besonders Unternehmen in hochinnovativen Branchen (Maschinenbau oder Software) zunehmend gezwungen, zu neuen Formen der Organisierung kollektiven wirtschaftlichen Handelns überzugehen. Deshalb werden wir in den folgenden Kapiteln häufig den Zauberwörtern der modernen Managementliteratur begegnen: Just-in-time-Fertigung, Lean-Fertigung, Unternehmenskultur, postmoderne Fabrik, Enthierarchisierung, Job-enrichment und Job-enlargement, Teamarbeit und teilautonome Fertigungsgruppen. Auch finden sich an verschiedener Stelle Verweise auf andere als die vier untersuchten Unternehmen.[...]