Transaktionskostentheorie bei der Post-Merger-Integration
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,7, FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule (FOM Fachhochschule für Oekonomie und Management), 112 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Anmerkungen: Laut Gutachten zur Diplomarbeit: 1. Formale Bewertung: 1,7 - Breite/Aktualität Literatur (1,7-2,0) - Rechtschreibung/Interpunktion (1,7-2,0) - Ausdruck/Stil (1,7) - Zitierfähigkeit/-häufigkeit (1,3-1,7) - Abbildungen (1,3-1,7) 2. Inhaltliche Bewertu...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,7, FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule (FOM Fachhochschule für Oekonomie und Management), 112 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Anmerkungen: Laut Gutachten zur Diplomarbeit: 1. Formale Bewertung: 1,7 - Breite/Aktualität Literatur (1,7-2,0) - Rechtschreibung/Interpunktion (1,7-2,0) - Ausdruck/Stil (1,7) - Zitierfähigkeit/-häufigkeit (1,3-1,7) - Abbildungen (1,3-1,7) 2. Inhaltliche Bewertung: 1,3 - 1,7 - Gliederung/Struktur (1,3) - Problemstellung (1,3-1,7) - Fachbegriffe (1,3-1,7) - Theorie (1,7-2,0) - Analyse Thema und Durchdringung (1,7) - Quantität/Qualität Quellen (1,0) - Themenbezug/Problemdurchdringung (1,3-1,7) - kritische Würdigung (1,3-1,7) - Ergebnisse (1,3-1,7) , Abstract: Unternehmensziele wie beispielsweise die Realisation einer weltweiten Marktdurchdringung mit gleichzeitiger Erzielung von Skaleneffekten oder die Erhaltung und Steigerung des Unternehmenswertes, erfordern aber letztlich ein schnelles und stetiges Wachstum.
Das externe Wachstum durch Mergers & Acquisitions wird dabei aufgrund des niedrigeren Risikos und der kürzeren Realisationszeit von Unternehmen gegenüber dem inneren Wachstum oftmals bevorzugt. Unternehmenszusammenschlüsse sind daher in den letzten Jahren zu einem immer wichtigeren Instrument der strategischen Unternehmensentwicklung geworden. Betrachtet man das weltweite Transaktionsvolumen von M&A sowie die historische Entwicklung so wird dies bestätigt.
Angesichts der offensichtlichen Bedeutung von M&A als Instrument zur strategischen Zielerreichung ist es erstaunlich, dass die Mehrzahl der Unternehmenszusammenschlüsse sich im Nachhinein als Misserfolg herausstellen. Eine Vielzahl von Studien belegen Misserfolgsquoten bei M&A-Projekten von teilweise sogar weit über 50%.
Die Gründe für das Scheitern von M&A sind vielschichtig. Neben der Unterschätzung von kulturellen Barrieren oder der Überschätzung von Synergien reichen die in empirischen Untersuchungen identifizierten Misserfolgsursachen über Integrationsgeschwindigkeit und mangelhafter Informationspolitik bis hin zur falschen oder fehlenden Strategieentwicklung. Auch wenn die Ergebnisse aus meist sehr eingeschränkten Stichproben nicht unmittelbar allgemein gültige Aussagen über Fusionen und Akquisitionen zulassen, so ergeben sich doch einige
Gemeinsamkeiten. Die Hauptursachen von Akquisitionsmisserfolgen liegen meist in einem mangelnden Integrationsmanagement und damit in der Post-Merger-Integration begründet.
Selbst ein gut vorbereiteter und aus rechtlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht durchgeführter Unternehmenskauf erfordert nach der Vertragsunterzeichnung eine konsequente Umsetzung der Integrationsstrategie. Nur so können die in der Transaktionsprämie eingepreisten Synergie- und Wertsteigerungspotenziale realisiert und das laufende Geschäft abgesichert werden.
Aus diesen Gründen kommt der Integrationsphase eine entscheidende Bedeutung für den Akquisitionserfolg zuteil, die eine Analyse der wesentlichen Erfolgsfaktoren dieser Phase und der Integration als Gesamtprozess notwendig erscheinen lassen.
Das externe Wachstum durch Mergers & Acquisitions wird dabei aufgrund des niedrigeren Risikos und der kürzeren Realisationszeit von Unternehmen gegenüber dem inneren Wachstum oftmals bevorzugt. Unternehmenszusammenschlüsse sind daher in den letzten Jahren zu einem immer wichtigeren Instrument der strategischen Unternehmensentwicklung geworden. Betrachtet man das weltweite Transaktionsvolumen von M&A sowie die historische Entwicklung so wird dies bestätigt.
Angesichts der offensichtlichen Bedeutung von M&A als Instrument zur strategischen Zielerreichung ist es erstaunlich, dass die Mehrzahl der Unternehmenszusammenschlüsse sich im Nachhinein als Misserfolg herausstellen. Eine Vielzahl von Studien belegen Misserfolgsquoten bei M&A-Projekten von teilweise sogar weit über 50%.
Die Gründe für das Scheitern von M&A sind vielschichtig. Neben der Unterschätzung von kulturellen Barrieren oder der Überschätzung von Synergien reichen die in empirischen Untersuchungen identifizierten Misserfolgsursachen über Integrationsgeschwindigkeit und mangelhafter Informationspolitik bis hin zur falschen oder fehlenden Strategieentwicklung. Auch wenn die Ergebnisse aus meist sehr eingeschränkten Stichproben nicht unmittelbar allgemein gültige Aussagen über Fusionen und Akquisitionen zulassen, so ergeben sich doch einige
Gemeinsamkeiten. Die Hauptursachen von Akquisitionsmisserfolgen liegen meist in einem mangelnden Integrationsmanagement und damit in der Post-Merger-Integration begründet.
Selbst ein gut vorbereiteter und aus rechtlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht durchgeführter Unternehmenskauf erfordert nach der Vertragsunterzeichnung eine konsequente Umsetzung der Integrationsstrategie. Nur so können die in der Transaktionsprämie eingepreisten Synergie- und Wertsteigerungspotenziale realisiert und das laufende Geschäft abgesichert werden.
Aus diesen Gründen kommt der Integrationsphase eine entscheidende Bedeutung für den Akquisitionserfolg zuteil, die eine Analyse der wesentlichen Erfolgsfaktoren dieser Phase und der Integration als Gesamtprozess notwendig erscheinen lassen.
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