The Knowledge-Creating Company

How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation

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How has Japan become a major economic power, a world leader in the automotive and electronics industries? What is the secret of their success? The consensus has been that, though the Japanese are not particularly innovative, they are exceptionally skilful at imitation, at improving products that already exist. But now two leading Japanese business experts, Ikujiro Nonaka and Hiro Takeuchi, turn this conventional wisdom on its head: Japanese firms are successful, they contend,precisely because they are innovative, because they create new knowledge and use it to produce successful products and t...

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Frankfurter Allgemeine Zeitung - Rezension

Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 18.05.1998

Im Sinne eines Ideals oder einer Vision
Der Prozeß der Wissensschaffung zum Wohl des Unternehmens

Ikujiro Nonaka/Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Campus Verlag, Frankfurt/New York 1997, 298 Seiten, 98 DM.

Wir wissen mehr, als wir sagen können. Von Michael Polanyi stammt die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen. Implizites Wissen ist persönlich, subjektiv gefärbt und schwer weiterzugeben. Es reicht von technischen Aspekten (wie schwer zu vermittelndem Know-how und handwerklichem Können) bis hin zu mentalen Modellen (wie Paradigmen, Vorstellungen und Ideologien), mit deren Hilfe sich die Menschen in

ihrer Welt zurechtfinden.

Demgegenüber läßt sich explizites Wissen formalisieren und in systematischer Sprache weitergeben. Explizites Wissen ist gewissermaßen die Spitze des Eisbergs, es umfaßt nur einen kleinen Teil unseres gesamten Wissens. Dafür hat es aber den unschätzbaren Vorteil leichter Übertragbarkeit.

Vor allem heute ist Wissen eine zentrale unternehmerische Ressource. Entscheidend für die Position eines Unternehmens im Wettbewerb ist seine Fähigkeit zur Innovation, zur Schaffung neuen Wissens. Diese bildet den eigentlichen Gegenstand des Buches. Japanische Unternehmen, schreiben die Autoren, sähen in der Innovation nicht einfach das Zusammenfügen von Daten und Informationen. Im Zuge des Innovationsprozesses komme es vielmehr darauf an, die Welt im Sinne eines Ideals oder einer Vision neu zu erschaffen: das Neue müsse dem Selbstbild des Unternehmens entsprechen. Die Schaffung neuen Wissens erfordere einen fortlaufenden Prozeß der Neufindung des Unternehmens und all seiner Angehörigen. Dabei gehe es im Kern um die Umwandlung von implizitem in explizites Wissen.

Neues Wissen stamme zunächst immer von einem Individuum, argumentieren die Autoren, sei es ein Forscher oder ein erfahrener Fabrikarbeiter. Es müsse dann aber vom Unternehmen aufgenommen und getragen werden. Deshalb erfordere der Innovationsprozeß sowohl Einzelinitiative als auch Gruppeninteraktion, die anschaulich exemplifiziert wird; entsprechend sei das Unternehmen zu organisieren.

Der Prozeß der Wissensschaffung werde durch ein Gefühl der Dringlichkeit vorangetrieben, durch Krisenstimmung. Kreatives Chaos sei geradezu erforderlich, damit Routineabläufe und Gewohnheiten aufgegeben und Grundanschauungen überdacht würden. Aufgabe der Unternehmensführung sei es, den Mitarbeitern zugleich ein Krisengefühl wie auch hochfliegende Ideale zu vermitteln, ehrgeizige Ziele zu setzen, welche die aktuellen Fähigkeiten des Unternehmens weit hinter sich ließen.

Dem Mittelmanagement, schreiben die Autoren weiter, falle in diesem Zusammenhang eine Schlüsselfunktion zu. Während die Unternehmensführung eine Vision zu artikulieren, ja Träumen nachzuhängen habe, um neue Wege zu suchen, sähen die Mitarbeiter an der Basis den Realitäten ins Auge. Die resultierende Kluft zwischen Traum und Realität müsse von den Mittelmanagern überbrückt werden, die das implizite Wissen von Spitze und Basis zu verschmelzen und explizit zu machen hätten. Ihre Aufgabe sei es, das so generierte Wissen in neue Technologien, Produkte oder Programme umzusetzen. Kein wissenschaffendes Unternehmen könne auf solche Wissensingenieure verzichten. Weder formale Hierarchie noch flexible Arbeitsgruppen alleine seien die angemessene Organisationsstruktur für Wissensschaffung, sondern eine Kombination von beidem, das "Middle-up-down-Management".

Das sind fesselnde Themen, die durch zahlreiche Fallbeispiele empirisch untermauert werden. Ob sie sich von der japanischen Kultur ohne weiteres auf jene westlicher Unternehmen übertragen lassen, mag offenbleiben. Unternehmen jedenfalls, die innovativer werden wollen, sollten an diesem Buch nicht vorbeigehen, sondern sich zu neuen Organisationsformen inspirieren lassen. HOLGER BONUS

(Professor an der Universität Münster/Direktor des Instituts für Genossenschaftswesen)

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