sind ehedem finanzwirtschaftliche Kennzahlensysteme gewesen, die erstmals nach dem Zweiten Weltkrieg von DuPont eingesetzt und später auch in Deutschland weiterentwickelt und angewandt worden sind. Kaplan und Norton gehen aber in ihrer Methodik über die vorwiegend mit Werten der bilanziellen Vergangenheit genährten Kennzahlensysteme hinaus und favorisieren ein strategisches Führungssystem für Geschäftsbereiche und Unternehmen, in dem sie gegenwartsorientierte und allgemeine unternehmerische Maßstäbe einführen. Insgesamt basiert die Balanced Scorecard neben den finanzwirtschaftlichen Kennzahlen auf drei zusätzlichen Perspektiven: Markt/Kunden, betriebsinternen Prozeßketten sowie Lern- und Entwicklungsperspektiven.
Die Autoren haben ihr Buch, das von Péter Horváth (Professor an der Universität Stuttgart) und seinen Mitarbeitern ins Deutsche übersetzt worden ist, in zwei inhaltliche Schwerpunkte gegliedert: Messung einer Geschäftsstrategie - Aufbau der Balanced Scorecard und Umsetzung einer Geschäftsstrategie - Auswertung der Balanced Scorecard. Der Aufbau der BSC hat zunächst eine finanzwirtschaftliche Komponente, in der Kennziffern wie Return on Investment oder Cash-to-cash-Zyklus (die Zeit, die notwendig ist, um Zahlungen an Zulieferer für den Wareneinkauf in bezahlte Kundenumsatzerlöse umzuwandeln) angewendet werden. Für die Kunden- und Marktperspektive sind neben Kernkennzahlen wie Marktanteil auch "weichere Faktoren" aus den Wertangeboten des Unternehmens wie Produkteigenschaften und Kundenbeziehungen mit Kennzahlen wie "on-time-delivery - Pünktlichkeit der Lieferung" einsetzbar. Interne Geschäftsprozesse lassen sich über Leistungsmessungen auf Innovations-, Herstellungs- und Kundendienstkennzahlen bringen, zum Beispiel die Quote der Nachbesserungen in der Montage. In der Lern- und Entwicklungsperspektive werden personalorientierte Kennzahlen zur Abbildung von Mitarbeiterpotentialen und Motivation eingesetzt.
Im zweiten Teil des Buches - Umsetzung der Geschäftsstrategie - befassen sich die Autoren mit der Anwendung und Auswertung der Balanced Scorecard, die mit den vorhandenen Kommunikations-, Weiterbildungs- und Zielbildungsprogrammen im Unternehmen oder der Geschäftseinheit harmonisieren muß und außerdem mit den vorhandenen Anreizsystemen zu verknüpfen ist. Die Autoren zeigen die Einbindung der BSC anhand von Betriebsfallstudien. Dabei werden konkrete Anhaltspunkte für Zielformulierungen bereitgestellt und gleichzeitig die Anbindungen an betriebliche Anreizsysteme gezeigt.
JOCHEN INGENSCHAY
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Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 15.06.1998