Personalentwicklung und organisationale Identifikation
Eine sozial-kognitive empirische Analyse der Zusammenhänge. Diss.
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Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit die Teilnahme an betrieblichen Personalentwicklungsmaßnahmen die Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmung beeinflußt. Auf der Grundlage einer groß angelegten empirischen Untersuchung (n = 1307), an der Facharbeiter, Angestellte und Führungskräfte von fünf Großunternehmen partizipierten, wird gezeigt, unter welchen Bedingungen die Personalentwicklung das Job Involvement und die Firmenbindung der Belegschaft erhöht.Die empirischen Befunde bestätigen weitgehend die auf Basis der sozial-kognitiven Lerntheorie auf...
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit die Teilnahme an betrieblichen Personalentwicklungsmaßnahmen die Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmung beeinflußt. Auf der Grundlage einer groß angelegten empirischen Untersuchung (n = 1307), an der Facharbeiter, Angestellte und Führungskräfte von fünf Großunternehmen partizipierten, wird gezeigt, unter welchen Bedingungen die Personalentwicklung das Job Involvement und die Firmenbindung der Belegschaft erhöht.
Die empirischen Befunde bestätigen weitgehend die auf Basis der sozial-kognitiven Lerntheorie aufgestellten Hypothesen, wonach die Selbstwirksamkeits- und Ergebniserwartungen eines Personalentwicklungsteilnehmers das Ergebnis eines individuell verlaufenden Identifikationsprozesses determinieren. Wie das Untersuchungsergebnis belegt, führt ein Mehr an betrieblicher Personalentwicklung nicht automatisch zu einer erhöhten organisationalen Identifikation. Im Gegenteil: Wird die betriebliche Personalentwicklung dann intensiviert, wenn das betriebliche Belohnungssystem nicht leistungsförderlich ist, können dysfunktionale Verhaltenskonsequenzen die Folge sein, welche die betriebliche Effektivität mindern.
Spätestens seit dem Vorliegen dieser Arbeit wird klar, daß Personalentwicklung nicht gleich Personalentwicklung ist. Das heißt, mit ein und demselben Personalentwicklungsinstrumentarium können unterschiedliche Verhaltenswirkungen erzielt werden, je nachdem wie sich die betrieblichen Rahmenbedingungen darstellen.
Die Untersuchungsergebnisse dienen als Grundlage für die Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen, die es dem Personalpraktiker ermöglichen sollen, die betriebliche Personalentwicklung erfolgreich in dem Sinne zu betreiben, daß sich die betroffenen Mitarbeiter beruflich mehr engagieren und ihre Firmenmitgliedschaft aufrechterhalten.
Die empirischen Befunde bestätigen weitgehend die auf Basis der sozial-kognitiven Lerntheorie aufgestellten Hypothesen, wonach die Selbstwirksamkeits- und Ergebniserwartungen eines Personalentwicklungsteilnehmers das Ergebnis eines individuell verlaufenden Identifikationsprozesses determinieren. Wie das Untersuchungsergebnis belegt, führt ein Mehr an betrieblicher Personalentwicklung nicht automatisch zu einer erhöhten organisationalen Identifikation. Im Gegenteil: Wird die betriebliche Personalentwicklung dann intensiviert, wenn das betriebliche Belohnungssystem nicht leistungsförderlich ist, können dysfunktionale Verhaltenskonsequenzen die Folge sein, welche die betriebliche Effektivität mindern.
Spätestens seit dem Vorliegen dieser Arbeit wird klar, daß Personalentwicklung nicht gleich Personalentwicklung ist. Das heißt, mit ein und demselben Personalentwicklungsinstrumentarium können unterschiedliche Verhaltenswirkungen erzielt werden, je nachdem wie sich die betrieblichen Rahmenbedingungen darstellen.
Die Untersuchungsergebnisse dienen als Grundlage für die Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen, die es dem Personalpraktiker ermöglichen sollen, die betriebliche Personalentwicklung erfolgreich in dem Sinne zu betreiben, daß sich die betroffenen Mitarbeiter beruflich mehr engagieren und ihre Firmenmitgliedschaft aufrechterhalten.