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Innerhalb einer Organisation haben Führungskräfte eine enorme Macht, die Kultur mit einer Vielzahl von Mitteln zu gestalten. Auf der grundlegendsten Ebene wird das Beispiel, das eine Führungskraft gibt, die Grundlage für einen Großteil der Kultur bilden. Die Kultur der einst mächtigen Digital Equipment Corporation (DEC) spiegelte die Überzeugungen und Haltungen ihres Gründers Ken Olsen wider. DEC war einst der Liebling der Computerindustrie, ein unglaublich erfolgreiches Unternehmen in den 60er, 70er und bis in die 80er Jahre hinein. Es war in vielerlei Hinsicht das Microsoft seiner Ze...
Innerhalb einer Organisation haben Führungskräfte eine enorme Macht, die Kultur mit einer Vielzahl von Mitteln zu gestalten. Auf der grundlegendsten Ebene wird das Beispiel, das eine Führungskraft gibt, die Grundlage für einen Großteil der Kultur bilden. Die Kultur der einst mächtigen Digital Equipment Corporation (DEC) spiegelte die Überzeugungen und Haltungen ihres Gründers Ken Olsen wider. DEC war einst der Liebling der Computerindustrie, ein unglaublich erfolgreiches Unternehmen in den 60er, 70er und bis in die 80er Jahre hinein. Es war in vielerlei Hinsicht das Microsoft seiner Zeit, das Unternehmen, von dem viele glaubten, es würde IBM zerstören. Heute existiert es nicht mehr. Olsen, ein am MIT ausgebildeter Ingenieur, war der Meinung, dass alle Ideen durch Argumente und Debatten getestet werden sollten; wenn die Idee nicht widerlegt werden konnte, hatten die Entwickler das Recht, die Idee weiterzuverfolgen und den Markt entscheiden zu lassen. Dieser Ansatz kam der DEC in ihrer Anfangszeit sehr entgegen. Da Olsen jedoch nie wirklich an den PC glaubte, bestand die Kultur bei DEC darin, den PC nicht ernst zu nehmen. Infolgedessen, und weil keine Gruppe die anderen Gruppen davon überzeugen konnte, dass sie sich irrte, produzierte DEC schließlich drei verschiedene, inkompatible Versionen des PC. Das Ergebnis war, dass der Markt beschloss, keine der PC-Versionen von DEC zu unterstützen.
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