Onboarding neuer Führungskräfte: Möglichkeiten und Nutzen gezielter Personalintegration
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Neu eingestellte Führungskräfte haben ein hohes Risiko zu scheitern: Amerikanischen Studien zufolge verlassen ein Drittel bis die Hälfte von ihnen das Unternehmen innerhalb der ersten 18 Monate wieder. Angesichts der damit verbundenen hohen Kosten rückt die Frage in den Vordergrund, wie die Eingliederung neuer Manager professionell aufgesetzt werden kann.Systematische Personalintegration von Führungskräften, oftmals auch als "Onboarding" bezeichnet, wird in der betrieblichen Praxis bisher kaum betrieben.Das vorliegende Buch liefert im ersten Teil eine kurze Zusammenschau wesentlicher soz...
Neu eingestellte Führungskräfte haben ein hohes Risiko zu scheitern: Amerikanischen Studien zufolge verlassen ein Drittel bis die Hälfte von ihnen das Unternehmen innerhalb der ersten 18 Monate wieder. Angesichts der damit verbundenen hohen Kosten rückt die Frage in den Vordergrund, wie die Eingliederung neuer Manager professionell aufgesetzt werden kann.
Systematische Personalintegration von Führungskräften, oftmals auch als "Onboarding" bezeichnet, wird in der betrieblichen Praxis bisher kaum betrieben.
Das vorliegende Buch liefert im ersten Teil eine kurze Zusammenschau wesentlicher sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse dazu, wie der Einzelne sich in die Strukturen eines für ihn neuen Unternehmens einfügt. Dazu liefern sowohl die betriebliche Sozialisationsforschung als auch die Leader-Member-Exchange-Theorie der Führung interessante Einblicke.
Im zweiten Teil werden dann konkrete Einzelmaßnahmen zur Gestaltung des Onboardings vorgestellt. Dabei wird unterschieden zwischen Maßnahmen der formellen und der informellen Personalintegration. Das formelle Onboarding umfasst alle Aktivitäten, durch die der neue Manager zum einen inhaltlich schnellstmöglich ist auf dem Laufenden ist und zum anderen zügig seine Führungsverantwortung voll übernehmen kann. Entsprechend reicht hier das Maßnahmenspektrum von fachlichen Briefing Sessions zum Einsatz einer Führungs-Balanced-Scorecard. Die informelle Personalintegration dient dazu, die neue Führungskraft zügig mit den kulturellen Besonderheiten des Unternehmens vertraut zu machen und sie in bestehende soziale Netzwerke einzubinden. Die hier betrachteten Maßnahmen umfassen unter anderem Coaching-Ansätze und Mentoring-Programme.
In der Praxis häufig anzutreffen ist das Phänomen, dass sich weder das HR-Management noch der Unternehmensbereich, für den der oder die Neue arbeiten wird, sich für den Onboarding-Prozess zuständig sehen. Der dritte Teil des vorliegenden Buches beschäftigt sich daher mit der Frage einer sinnvollen Rollenaufteilung zwischen HR und dem nächsthöheren Vorgesetzten des neuen Managers.
Die Quintessenz der vorliegenden Analyse ist klar: Es gibt kein Patentrezept für das Onboarding von Führungskräften. Im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten gilt es vielmehr, bei jeder Manager-Neueinstellung ein entsprechendes Programm zurechtzuschneiden.
Systematische Personalintegration von Führungskräften, oftmals auch als "Onboarding" bezeichnet, wird in der betrieblichen Praxis bisher kaum betrieben.
Das vorliegende Buch liefert im ersten Teil eine kurze Zusammenschau wesentlicher sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse dazu, wie der Einzelne sich in die Strukturen eines für ihn neuen Unternehmens einfügt. Dazu liefern sowohl die betriebliche Sozialisationsforschung als auch die Leader-Member-Exchange-Theorie der Führung interessante Einblicke.
Im zweiten Teil werden dann konkrete Einzelmaßnahmen zur Gestaltung des Onboardings vorgestellt. Dabei wird unterschieden zwischen Maßnahmen der formellen und der informellen Personalintegration. Das formelle Onboarding umfasst alle Aktivitäten, durch die der neue Manager zum einen inhaltlich schnellstmöglich ist auf dem Laufenden ist und zum anderen zügig seine Führungsverantwortung voll übernehmen kann. Entsprechend reicht hier das Maßnahmenspektrum von fachlichen Briefing Sessions zum Einsatz einer Führungs-Balanced-Scorecard. Die informelle Personalintegration dient dazu, die neue Führungskraft zügig mit den kulturellen Besonderheiten des Unternehmens vertraut zu machen und sie in bestehende soziale Netzwerke einzubinden. Die hier betrachteten Maßnahmen umfassen unter anderem Coaching-Ansätze und Mentoring-Programme.
In der Praxis häufig anzutreffen ist das Phänomen, dass sich weder das HR-Management noch der Unternehmensbereich, für den der oder die Neue arbeiten wird, sich für den Onboarding-Prozess zuständig sehen. Der dritte Teil des vorliegenden Buches beschäftigt sich daher mit der Frage einer sinnvollen Rollenaufteilung zwischen HR und dem nächsthöheren Vorgesetzten des neuen Managers.
Die Quintessenz der vorliegenden Analyse ist klar: Es gibt kein Patentrezept für das Onboarding von Führungskräften. Im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten gilt es vielmehr, bei jeder Manager-Neueinstellung ein entsprechendes Programm zurechtzuschneiden.
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