Motivation der Mitarbeiter durch Mitarbeiterbeteiligung
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 3,0, Fachhochschule Stralsund (Wirtschaft), Veranstaltung: Prof. Dr. N. Zdrowomyslaw, Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass europäische Unternehmen ihre Mitarbeiter zunehmend Performance- orientiert entlohnen und sich dieser Trend in Zukunft noch verstärken wird. Weit über die Hälfte der 460 befragten Unternehmen aus dreizehn europäischen Ländern bezahlen bereits heute ihre Manager und leitenden Angestellten ausschließlich leistungs- bzw. erfo...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 3,0, Fachhochschule Stralsund (Wirtschaft), Veranstaltung: Prof. Dr. N. Zdrowomyslaw, Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass europäische Unternehmen ihre Mitarbeiter zunehmend Performance- orientiert entlohnen und sich dieser Trend in Zukunft noch verstärken wird. Weit über die Hälfte der 460 befragten Unternehmen aus dreizehn europäischen Ländern bezahlen bereits heute ihre Manager und leitenden Angestellten ausschließlich leistungs- bzw. erfolgsorientiert.
Während 1996 Manager und leitende Angestellte erst 20% ihrer Gesamtvergütung variabel in Form von Aktienoptionen oder Boni erhielten, werden es in diesem Jahr voraussichtlich 31% sein.
Damit setzen sich nun auch in Europa moderne Vergütungssysteme mit erfolgs- und leistungsbezogenen Komponenten durch, die ursprünglich aus Amerika stammen, dort schon lange praktiziert werdenund weit verbreitet sind. Nach der Studie von Towers Perrin werden neben Managern und leitenden Angestellten vermehrt auch andere Mitarbeiter erfolgsabhängig vergütet. Momentan macht der variable Anteil ca. 11% ihrer Gesamtvergütung aus. Fast ein Drittel aller befragten Firmen überlegt sogar, die gesamte Vergütung variabel zu gestalten.
Entsprechend der oben aufgezeigten Entwicklung gewinnt die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg und Kapital des Arbeit gebenden Unternehmens auch in Deutschland immer mehr an Bedeutung. Die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft und die damit einher gehende Verschärfung des Wettbewerbs zwingen die Unternehmen, neue Erfolgspotentiale zu erschließen. Motivierte Mitarbeiter stellen dabei einen wesentlichen strategischen Erfolgsfaktor dar. Durch die Beteiligung der Mitarbeiter werden diese zu mehr Einsatzbereitschaft und Eigenverantwortung motiviert.
Entsprechende Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter beteiligen, wirtschaftlich besonders erfolgreich sind.
Vorrangiges Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Vorteile, Nachteile, Chancen und Risiken traditioneller Beteiligungsformen aufzuzeigen und deren Verbreitung unter Großbetrieben in Mecklenburg/ Vorpommern zu untersuchen. Zum besseren Verständnis werden Sachverhalte anhand von Darstellungen und Beispielrechnungen veranschaulicht.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.GRUNDLEGUNG12
1.1PROBLEMSTELLUNG UND ZIEL DER ARBEIT12
1.2GANG DER UNTERSUCHUNG13
2.HISTORISCHE ENTWICKLUNG DER MITARBEITERBETEILIGUNG14
2.1MITARBEITERBETEILIGUNG IM 19. JAHRHUNDERT14
2.2MITARBEITERBETEILIGUNGEN IM 20. JAHRHUNDERT21
2.2.1DIE SITUATION VOR DEM 1. UND 2. WELTKRIEG21
2.2.2DIE SITUATION NACH DEM 1. UND 2. WELTKRIEG23
3.ARTEN UND ZIELE DER MITARBEITERBETEILIGUNG33
3.1GRUNDLAGEN33
3.2MOTIVE FÜR DIE EINFÜHRUNG VON MITARBEITERBETEILIGUNG35
3.2.1ZIELE AUS ARBEITGEBERSICHT35
3.2.2ZIELE AUS ARBEITNEHMERSICHT36
3.2.2.1MOTIVATION DER MITARBEITER37
3.3IMMATERIELLE MITARBEITERBETEILIGUNG38
3.3.1GESETZLICHE REGELUNG ( MITBESTIMMUNG )38
3.3.2FREIWILLIGE VEREINBARUNGEN ( PARTIZIPATION )39
3.3.3GRAD UND QUALITÄT DER MITBESTIMMUNG41
3.3.4DIE WICHTIGKEIT DER IMMATERIELLEN MITARBEITERBETEILIGUNG42
3.3.5MITBESTIMMUNG AM BEISPIEL DES OFFENBURGER MODELLS43
3.4MATERIELLE MITARBEITERBETEILIGUNG45
3.4.1BEGRIFFSBESTIMMUNG45
3.4.2ERFOLGSBETEILIGUNG46
3.4.2.1EINLEITUNG46
3.4.2.2DIE KLASSISCHE EINTEILUNG48
3.4.2.2.1DIE LEISTUNGSBEZOGENE ERFOLGSBETEILIGUNG49
3.4.2.2.1.1PRODUKTIONSBETEILIGUNG50
3.4.2.2.1.2PRODUKTIVITÄTSBETEILIGUNG51
3.4.2.2.1.3KOSTENERSPARNISBETEILIGUNG51
3.4.2.2.2DIE ERTRAGSBEZOGENE ERFOLGSBETEILIGUNG52
3.4.2.2.3GEWINNBEZOGENE ERFOLGSBETEILIGUNG53
3.4.2.2.3.1BILANZGEWINNBETEILIGUNG55
3.4.2.2.3.2AUSSCH...
Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass europäische Unternehmen ihre Mitarbeiter zunehmend Performance- orientiert entlohnen und sich dieser Trend in Zukunft noch verstärken wird. Weit über die Hälfte der 460 befragten Unternehmen aus dreizehn europäischen Ländern bezahlen bereits heute ihre Manager und leitenden Angestellten ausschließlich leistungs- bzw. erfolgsorientiert.
Während 1996 Manager und leitende Angestellte erst 20% ihrer Gesamtvergütung variabel in Form von Aktienoptionen oder Boni erhielten, werden es in diesem Jahr voraussichtlich 31% sein.
Damit setzen sich nun auch in Europa moderne Vergütungssysteme mit erfolgs- und leistungsbezogenen Komponenten durch, die ursprünglich aus Amerika stammen, dort schon lange praktiziert werdenund weit verbreitet sind. Nach der Studie von Towers Perrin werden neben Managern und leitenden Angestellten vermehrt auch andere Mitarbeiter erfolgsabhängig vergütet. Momentan macht der variable Anteil ca. 11% ihrer Gesamtvergütung aus. Fast ein Drittel aller befragten Firmen überlegt sogar, die gesamte Vergütung variabel zu gestalten.
Entsprechend der oben aufgezeigten Entwicklung gewinnt die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg und Kapital des Arbeit gebenden Unternehmens auch in Deutschland immer mehr an Bedeutung. Die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft und die damit einher gehende Verschärfung des Wettbewerbs zwingen die Unternehmen, neue Erfolgspotentiale zu erschließen. Motivierte Mitarbeiter stellen dabei einen wesentlichen strategischen Erfolgsfaktor dar. Durch die Beteiligung der Mitarbeiter werden diese zu mehr Einsatzbereitschaft und Eigenverantwortung motiviert.
Entsprechende Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter beteiligen, wirtschaftlich besonders erfolgreich sind.
Vorrangiges Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Vorteile, Nachteile, Chancen und Risiken traditioneller Beteiligungsformen aufzuzeigen und deren Verbreitung unter Großbetrieben in Mecklenburg/ Vorpommern zu untersuchen. Zum besseren Verständnis werden Sachverhalte anhand von Darstellungen und Beispielrechnungen veranschaulicht.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.GRUNDLEGUNG12
1.1PROBLEMSTELLUNG UND ZIEL DER ARBEIT12
1.2GANG DER UNTERSUCHUNG13
2.HISTORISCHE ENTWICKLUNG DER MITARBEITERBETEILIGUNG14
2.1MITARBEITERBETEILIGUNG IM 19. JAHRHUNDERT14
2.2MITARBEITERBETEILIGUNGEN IM 20. JAHRHUNDERT21
2.2.1DIE SITUATION VOR DEM 1. UND 2. WELTKRIEG21
2.2.2DIE SITUATION NACH DEM 1. UND 2. WELTKRIEG23
3.ARTEN UND ZIELE DER MITARBEITERBETEILIGUNG33
3.1GRUNDLAGEN33
3.2MOTIVE FÜR DIE EINFÜHRUNG VON MITARBEITERBETEILIGUNG35
3.2.1ZIELE AUS ARBEITGEBERSICHT35
3.2.2ZIELE AUS ARBEITNEHMERSICHT36
3.2.2.1MOTIVATION DER MITARBEITER37
3.3IMMATERIELLE MITARBEITERBETEILIGUNG38
3.3.1GESETZLICHE REGELUNG ( MITBESTIMMUNG )38
3.3.2FREIWILLIGE VEREINBARUNGEN ( PARTIZIPATION )39
3.3.3GRAD UND QUALITÄT DER MITBESTIMMUNG41
3.3.4DIE WICHTIGKEIT DER IMMATERIELLEN MITARBEITERBETEILIGUNG42
3.3.5MITBESTIMMUNG AM BEISPIEL DES OFFENBURGER MODELLS43
3.4MATERIELLE MITARBEITERBETEILIGUNG45
3.4.1BEGRIFFSBESTIMMUNG45
3.4.2ERFOLGSBETEILIGUNG46
3.4.2.1EINLEITUNG46
3.4.2.2DIE KLASSISCHE EINTEILUNG48
3.4.2.2.1DIE LEISTUNGSBEZOGENE ERFOLGSBETEILIGUNG49
3.4.2.2.1.1PRODUKTIONSBETEILIGUNG50
3.4.2.2.1.2PRODUKTIVITÄTSBETEILIGUNG51
3.4.2.2.1.3KOSTENERSPARNISBETEILIGUNG51
3.4.2.2.2DIE ERTRAGSBEZOGENE ERFOLGSBETEILIGUNG52
3.4.2.2.3GEWINNBEZOGENE ERFOLGSBETEILIGUNG53
3.4.2.2.3.1BILANZGEWINNBETEILIGUNG55
3.4.2.2.3.2AUSSCH...
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