Management von Unternehmenszusammenschlüssen
Theorien, Thesen, Tests und Tools
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Inhaltsverzeichnis:Unternehmensehen, Elefantenhochzeiten, Mega-Fusionen, Monopoly im globalen Kapitalismus. Stephan Jansen analysiert Unternehmenszusammenschlüsse als ein zyklisches Phänomen der Konsolidierung von Märkten und der strategischen Transformation von Organisationen. Viele Probleme zeigen sich erst in der Phase nach dem Zusammenschluß.Die Verhandlungen dauern häufig nicht mehr als drei Monate, die Konsequenzen hingegen sind noch Jahrzehnte später zu beobachten. Der Autor nimmt die schwierigste und bisher kaum erforschte Phase nach dem Vertragsabschluß in den Blick. Auf der Gr...
Inhaltsverzeichnis:
Unternehmensehen, Elefantenhochzeiten, Mega-Fusionen, Monopoly im globalen Kapitalismus. Stephan Jansen analysiert Unternehmenszusammenschlüsse als ein zyklisches Phänomen der Konsolidierung von Märkten und der strategischen Transformation von Organisationen. Viele Probleme zeigen sich erst in der Phase nach dem Zusammenschluß.
Die Verhandlungen dauern häufig nicht mehr als drei Monate, die Konsequenzen hingegen sind noch Jahrzehnte später zu beobachten.
Der Autor nimmt die schwierigste und bisher kaum erforschte Phase nach dem Vertragsabschluß in den Blick. Auf der Grundlage von 103 Großtransaktionen und Beispielen aus dem High-Tech-Bereich in Silicon Valley werden vergleichende Analysen gewichtet nach Nationalität, Unternehmensgröße, Branche und Partnersymmetrie des Zusammenschlusses.
Mit 33 Hypothesen zum Post-Merger-Management widerlegt Stephan Jansen eine Vielzahl von Management-Mythen. Das Buch richtet sich an Praktiker in den Bereichen Organisation, Personalentwicklung, Strategie, Wissensmanagement, Vertrieb und Controlling wie auch an Wissenschaftler und Studierende.
Inhaltsverzeichnis:
Abkürzungen 8
Die 33 Thesen dieses Buches 10
Reflektierende Vorbemerkungen über die eigene Forschung - Vorwort und Danksagung 15
Ansatz - Anspruch - Anwendung - Außenseite
A. Ansatzpunkte und Motive der Untersuchung 19
B. Ansatz der Arbeit: Theorien und Empirien 20
C. Anspruch und Gang der Untersuchung 28
D. Anwendung und Außenseite der Arbeit 31
I. Hybris und Hysterie - Märkte, Motive und Mißerfolge
1. The Urge to Merge! Von Schlagzeilen und Schlagzahlen
1.1 Die "Ware Unternehmen" und ihr "Market for Corporate Control" 35
- Zur "Ware Unternehmen" 36
- Zum "Market for Corporate Control" 42
1.2 Historische Marktentwicklungen und ihre Post Merger-Paradigmen 51
- Die Historie der Hysterie: Konjunkturen und Schwankungen 51
- Trends der fünften Welle 54
1.3 Motive und Integrationsparadigmen 65
- Reale Motive: Ökonomische Wertsteigerung durch Effizienz 66
- Spekulative Motive: Einstieg in den Ausstieg 74
- Management-Motive: Erklärungen für und gegen Manager 76
- Fazit 81
2. Vier Hochzeiten und drei Todesfälle: Pathologien mit Pathos?
2.1 Mythos "Merger-Mißerfolg" durch Meßfehler? Problem des Erfolgs 83
2.2 Mergers Revisited: Vierzig Jahre Studien - ohne Lernkurve 87
- Die Gewinner sind die Verlierer: Aktionäre der Welt entzweit euch! 90
- Die inverse Lernkurve: Mißerfolge aufgrund von Erfahrungen? 90
- Erfolg in Fusionswellen: Keine Auffälligkeiten innerhalb der Welle 91
- Geographie, Sozialkapital und implizite Verträge: Mißerfolgsanalysen mal ganz anders ... 92
3. Logiken des Mißlingens: Explorationen des Stolperns
3.1 Interessendivergenzen zwischen Management, Share- und Stakeholdern:
- Corporate Governance zweiter Ordnung 96
3.2 Ineffizienz bei M&A-Prozessen 101
- Hochfragmentierte M&A-Prozeßkette: Integriert die Integration! 102
- Wachsende Eigendynamik: Das Virus der Geschwindigkeit 103
3.3 Post Merger Managemen:
- Die Macht der Vokabeln, Merger Syndrome, Ressourcentransfer ... 103
- Ein Erklärungsansatz aus der psychologischen Forschung: Das Merger Syndrome 104
- Ein Erklärungsansatz aus der ökonomischen Forschung:
- Mangelhafter Transfer von strategischen Ressourcen 107
- Zusammenfassung und Ausblick 110
II. Empirie zur Hypersomie - Modell und Analysen
4. Vorbemerkungen: Paradoxien und Prozesse
4.1 Proverbs of Administration, oder: Bastelnde künstliche Dummheit 113
4.2 Idealtypische Prozesse von Unternehmenszusammenschlüssen 115
5. Das 7 K-Modell: Die Härte der weichen Faktoren 117
5.1 Kosten- und Kapitalbegriffe: Kostensynergien kosten Synergien 117
5.2 Integrations- und Vernetzungsbegriffe: Die Macht der Vokabeln 122
- Der (soziologische) Integrationsbegriff: Verständnisse und Mißverständnisse 122
- Der betriebswirtschaftliche Integrationsbegriff bei Zusammenschlüssen: Gestaltung und Logistik 125
6. Untersuchungsdesigns der empirischen Studien
6.1 Empiriedesign (Groß-)Studie I: German Top 100-Samples und Untersuchungsmethodik 128
- Vorgehensweise bei der Erhebung 128
- Erhebungsdesign und Statistik 129
- Beschreibung des Samples der (Groß-)Studie I 130
6.2 Empiriedesign (Klein-)Studie II: Baywatch-Samples und Untersuchungsmethodik 131
- e-merging companies - Von Dotcoms zu Dotgones: Kauf und Ausverkauf 132
- Exkurs: Studie über deutsche High-Tech-Transaktionen 140
- Vorgehensweise bei der Erhebung 142
- Erhebungsdesign und Statistik 143
- Beschreibung des Samples der (Klein-)Studie II:
- Adobe, Cisco, Hewlett-Packard, Quantum und Veritas 144
7. Allgemeine Ergebnisse der Groß-Studie
7.1 Ziele von Fusionen und Übernahmen: Folgt bestimmten Zielen der Erfolg? 151
- Vergleich mit anderen Studien zu den Zielen von Unternehmenszusammenschlüssen 153
- Abgeleitete Korrelationsanalyse von Zielen und dem Erfolg von Zusammenschlüssen 154
- Exkurs: Konglomerate - Gemischte Gefühle bei Mischkonzernen 154
7.2 Aufgaben beim Fusionsmanagement: Erfolgsfaktoren im Gesamt-Sample 156
- Abgeleitete Erfolgsfaktoren: Kritik am Erfolg der kritischen Erfolgsfaktoren 159
- Vergleich mit anderen Studien zu Erfolgsfaktoren 160
7.3 Fehler beim Fusionsmanagement: Mißerfolgsfaktoren 161
- Abgeleitete Mißerfolgsfaktoren: Licence to kill ... 164
Vergleich mit ausgewählten Studien zu Fehlern beim Fusionsmanagement 165
7.4 Instrumente beim Management von Unternehmenszusammenschlüssen 169
7.5 Erfolgsmessungen - Vier parallele Untersuchungen 173
- Erfolgsmaße I und II: Outperformance von Umsatz und Börsenwert 173
- Erfolgsmaß III: Qualität des Integrationsprozesses in der Eigenschätzung 174
- Erfolgsmaß IV: Zielerreichungsgrade 175
7.6 Differenzierte Analysen innerhalb des Samples 177
- Studienergebnisse nach Fusionstypus: Fusion unter gleichwertigen Partnern vs. Übernahmen 177
- Studienergebnisse nach (Inter-)Nationalität: Cross Border vs. nationale Zusammenschlüsse 181
- Studienergebnisse nach Unternehmensgröße: Mittelstand vs. Großkonzerne 185
- Studienergebnisse nach Branchen: Wissensintensive vs. kapitalintensive Industrien 189
7.7 Übersicht über die Erfolgsentwicklungen der Groß-Studie 193
III. Hypothesen und Hypotheken - Formen der Fusion
8. Koordination, Komplexität und Kopplung
8.1 Thesen und Theorien, Modelle, Tools und Tests 196
8.2 Prolog: Die unvermutete Zumutung der Koordination - System- und organisationstheoretische Verwunderungen 197
- Mitgliedschaft, Entscheidung und Umwelt 198
- Hybride als Untersuchungskonzept und -methode 205
8.3 Integration durch Desintegration: Grenzmanagement als Generalkompetenz 209
- Grenzerfahrungen und -überschreitungen 209
- Exkurs: Grenzthese und Konzept des Grenzmanagements 211
- Grenzen als Einheit der Differenz 216
- Grenzstellen 222
8.4 Strategie, Tiefe und Geschwindigkeit des Grenzmanagements 225
- Ressourcen-Rationalisierung vs. Ressourcen-Potentialisierung 225
- Exit-Potentialisierung 229
- Entschleunigung: Die Langsamen sind die Schnellen 234
8.5 Management des Wandels:
- Pre Merger-Planung, Post Merger-Change Management und Kopplungen 237
- Die Paradoxie des Anfangs bei Zusammenschlüssen 237
- Change Management 242
- Steuerung und Kopplungen: Differenzverstärkung durch Differenzminimierung 254
9. Kultur und andere Immunsysteme
9.1 Diskriminierter und diskriminierender Kulturbegriff 258
- Scheitern durch Kultur: Die Cultural Fit- und die Cultural Diversity-Hypothese 262
- Nationalkulturen 269
- Dethematisierung der Kultur 274
9.2 Identität als Indiz für den Anfang des Endes 279
- Die Paradoxie einer "gemeinsamen Identität" 279
- Unternehmensgeschichten als Identitätsstifter 283
10. Kunden und Ko-Produzenten
10.1 Kunden-Paradoxien 285
- Die Makro-Paradoxien des Marktanteils und der Monopole 287
- Die Mikro-Paradoxien: Kundenbindung als Maximalziel 290
10.2 Marken- und Zulieferer-Paradoxien 295
- Die Marken-Paradoxien 295
- Die Reputations-Paradoxie bei Zulieferern und anderen Stakeholdern 300
11. Kommunikation und Sprache
11.1 Die Kommunikations-Paradoxie bei Fusionen 309
11.2 Die Paradoxie der Mitteilung 313
11.3 Die Paradoxie der Instrumente der Kommunikation 315
12. Kernbelegschaft und Karrieren
12.1 Paradoxien der oberen Hierarchieebene 325
- Die Paradoxie der Top-Management-Fluktuation 325
- Die Paradoxie der Fusionsführung 329
12.2 Paradoxien der unteren Hierarchieebenen 333
- Die Paradoxie der Loyalität und der Entlassung 333
- Interventionen in und durch die Personalarbeit 337
13. Knowledge Management, Kernkompetenzen, Informationstechnologie
13.1 Wissensgesellschaft und Wissensmodelle 352
13.2 Paradoxien des Wissens 360
- Die Paradoxie des Wissenstransfers bei Zusammenschlüssen 360
- Die Paradoxie der Wissensgenese bei Unternehmenszusammenschlüssen 364
13.3 Innovation und Intervention 369
- Fehlerkultur durch Grenzmanagement 369
- Interventionen und Instrumente beim Wissensmanagement 374
14. Kontrolle, Korrektur und Kosten
14.1 Die Paradoxie der Kontrolle 379
14.2 Die Paradoxie der Fusionserfahrung 382
14.3 Die Paradoxie der Instrumente der Kontrolle 385
14.4 Statt eines Fazits ... 390
Literatur 393
Register 427
EXCERPT: Die 33 Thesen dieses Buches
These 1: Die Koordination eines Zusammenschlusses von zwei oder mehr Unternehmen wird nur dann wahrscheinlich, wenn ihre Unwahrscheinlichkeit beobachtet wird.
These 2: Praktische Koordinationsprobleme bei Firmenzusammenschlüssen sind eine Konsequenz der Koordinationsprobleme in der Theorie von Betriebswirtschaftlern und Organisationstheoretikern.
These 3: Das Management der Integration weicht dem Management der Grenzen. Systeme öffnen sich durch Schließung.
These 4: Je mehr das Unternehmen will, desto weniger Grenzen löst es auf. Die Synergiequelle bestimmt das Grenzmanagement. High-Tech-Unternehmen betreiben aufgrund anderer Synergieerzielungsstrategien ein unterschiedliches Grenzmanagement.
These 5: Das Post Merger Management ist abhängig von der Integrationstiefe. High-Tech-Unternehmen weisen eine geringere Integrationstiefe und ein konsequenteres Grenzmanagement auf. Das Grenzmanagement muß die Kosten- und die Exit-Logik zusammenführen.
These 6: Hohe Integrationsgeschwindigkeit im Grenzmanagement beeinflußt den Erfolg des Zusammenschlusses negativ. Die schnellebigen High-Tech-Unternehmen fusionieren langsamer.
These 7: Die Integration müßte vor dem Vertragsabschluß anfangen und beginnt genau deswegen danach. Pre Merger Management ist wichtiger für das Post Merger Management als das Post Merger Management selbst.
These 8: Eindeutige Fusionsstrukturen schaffen Parallelwelten. Der Modus des Wandels ist reduziert - zunächst nur auf der Ebene eines Wandels zweiter Ordnung.
These 9: Lose Kopplungen von "strukturellen Löchern" können als eingeschränkte Steuerung beim Grenzmanagement von Unternehmenszusammenschlüssen fungieren. 254
These 10: Der "cultural clash" ist ein Mythos. Unternehmenskulturelle Differenzen begünstigen den Fusionserfolg erheblich.
These 11: Nationalkulturelle Differenzen sind in wissensbasierten Unternehmen ein kleineres Problem als geographische Entfernungen.
These 12: Die adäquate Kulturintervention bei Zusammenschlüssen ist es, Kultur nicht zu thematisieren und sich auf Projekte statt auf Projektionen zu konzentrieren.
These 13: Eine gemeinsame Identität zeigt sich in der Differenzierung, der Organisation und Kontrolle der Unterschiede der Zusammenschlußpartner. Die Identitätsquellen kurz nach dem Zusammenschluß liegen in der Umwelt.
These 14: Die Relevanz der Unternehmensgeschichte ist bei Zusammenschlüssen geringer als die der Branchenkulturen.
These 15: Marktanteile und Monopole verhalten sich bei Mergern gegenläufig. Umsatzeinbrüche sind normal - insbesondere bei Globalisierungsstrategien.
These 16: Kundenbindung geht vor Neukundengewinnung. Verunsicherte Mitarbeiter verunsichern auch die Kunden.
These 17: Die Entscheidung über Unternehmens- und Produkt-Markenstrategien ist größen- und nicht markenabhängig.
These 18: Die Erhöhung der Reputationsinvestitionen führt zur Senkung der Reputationskosten.
These 19: Aufgrund des hohen Bedarfs an Kommunikation kann diese fehlschlagen.
These 20: Eine Kommunikation der Destruktion verspricht Authentizität. Das Schlechte ist gerade gut genug gegen Gerüchte.
These 21: Externe Kommunikation ist glaubwürdiger als interne. High-Tech-Unternehmen setzen auf High Touch-Kommunikation.
These 22: Ein Wechsel im Management kann zum Fusionserfolg beitragen.
These 23: Fusionsmacher können nicht fusionieren.
These 24: Loyalität wird bei den Fusionsgewinnern durch Phantomschmerzen zerstört. Die Kosten der Überlebenden sind höher als die Einsparungen durch Entlassene. Widerstand ist der Aktivposten der Post Merger-Bilanz.
These 25: Karriereanreize sind der einzige Integrationsmechanismus und vollziehen sich durch Harmonisierung der Vergütungssysteme. HR-Due Diligence und Grenzmanagement in der Personalarbeit ist erfolgsrelevant.
These 26: Wissenstransfer vernichtet Wissen.
These 27: Unvermittelte Wissensimporte sowie intelligente Anreizsysteme beim Wissensmanagement verhindern es.
These 28: Wissensmanagement braucht Intransparenz. Innovationen brauchen Puffer zum Entstehen und Löcher zum Verteilen.
These 29: Genese von Wissen geht vor Wissenstransfer.
These 30: Das Kontrollierte kontrolliert auch das Kontrollierende.
These 31: Erfahrene Fusionsmacher lernen nicht unbedingt aus der Erfahrung.
These 32: Trotz grundsätzlich optimistischer Einstellung zu Kontrollinstrumenten bleibt ihr Einsatz selten.
These 33: Ein Post Merger Audit sollte anhand des 7 K-Modells durchgeführt werden. Eine multidimensionale Erfolgskontrolle bedarf einer umfangreichen Analyse aller Post Merger-Kosten unter der Annahme des Grenzmanagements.
Stephan A. Jansen in der "Blauen Reihe":
Mit Birger P. Priddat: Electronic Government
Mit Peter Littmann: Oszillodox (Management-Buch des Jahres 2000)
Unternehmensehen, Elefantenhochzeiten, Mega-Fusionen, Monopoly im globalen Kapitalismus. Stephan Jansen analysiert Unternehmenszusammenschlüsse als ein zyklisches Phänomen der Konsolidierung von Märkten und der strategischen Transformation von Organisationen. Viele Probleme zeigen sich erst in der Phase nach dem Zusammenschluß.
Die Verhandlungen dauern häufig nicht mehr als drei Monate, die Konsequenzen hingegen sind noch Jahrzehnte später zu beobachten.
Der Autor nimmt die schwierigste und bisher kaum erforschte Phase nach dem Vertragsabschluß in den Blick. Auf der Grundlage von 103 Großtransaktionen und Beispielen aus dem High-Tech-Bereich in Silicon Valley werden vergleichende Analysen gewichtet nach Nationalität, Unternehmensgröße, Branche und Partnersymmetrie des Zusammenschlusses.
Mit 33 Hypothesen zum Post-Merger-Management widerlegt Stephan Jansen eine Vielzahl von Management-Mythen. Das Buch richtet sich an Praktiker in den Bereichen Organisation, Personalentwicklung, Strategie, Wissensmanagement, Vertrieb und Controlling wie auch an Wissenschaftler und Studierende.
Inhaltsverzeichnis:
Abkürzungen 8
Die 33 Thesen dieses Buches 10
Reflektierende Vorbemerkungen über die eigene Forschung - Vorwort und Danksagung 15
Ansatz - Anspruch - Anwendung - Außenseite
A. Ansatzpunkte und Motive der Untersuchung 19
B. Ansatz der Arbeit: Theorien und Empirien 20
C. Anspruch und Gang der Untersuchung 28
D. Anwendung und Außenseite der Arbeit 31
I. Hybris und Hysterie - Märkte, Motive und Mißerfolge
1. The Urge to Merge! Von Schlagzeilen und Schlagzahlen
1.1 Die "Ware Unternehmen" und ihr "Market for Corporate Control" 35
- Zur "Ware Unternehmen" 36
- Zum "Market for Corporate Control" 42
1.2 Historische Marktentwicklungen und ihre Post Merger-Paradigmen 51
- Die Historie der Hysterie: Konjunkturen und Schwankungen 51
- Trends der fünften Welle 54
1.3 Motive und Integrationsparadigmen 65
- Reale Motive: Ökonomische Wertsteigerung durch Effizienz 66
- Spekulative Motive: Einstieg in den Ausstieg 74
- Management-Motive: Erklärungen für und gegen Manager 76
- Fazit 81
2. Vier Hochzeiten und drei Todesfälle: Pathologien mit Pathos?
2.1 Mythos "Merger-Mißerfolg" durch Meßfehler? Problem des Erfolgs 83
2.2 Mergers Revisited: Vierzig Jahre Studien - ohne Lernkurve 87
- Die Gewinner sind die Verlierer: Aktionäre der Welt entzweit euch! 90
- Die inverse Lernkurve: Mißerfolge aufgrund von Erfahrungen? 90
- Erfolg in Fusionswellen: Keine Auffälligkeiten innerhalb der Welle 91
- Geographie, Sozialkapital und implizite Verträge: Mißerfolgsanalysen mal ganz anders ... 92
3. Logiken des Mißlingens: Explorationen des Stolperns
3.1 Interessendivergenzen zwischen Management, Share- und Stakeholdern:
- Corporate Governance zweiter Ordnung 96
3.2 Ineffizienz bei M&A-Prozessen 101
- Hochfragmentierte M&A-Prozeßkette: Integriert die Integration! 102
- Wachsende Eigendynamik: Das Virus der Geschwindigkeit 103
3.3 Post Merger Managemen:
- Die Macht der Vokabeln, Merger Syndrome, Ressourcentransfer ... 103
- Ein Erklärungsansatz aus der psychologischen Forschung: Das Merger Syndrome 104
- Ein Erklärungsansatz aus der ökonomischen Forschung:
- Mangelhafter Transfer von strategischen Ressourcen 107
- Zusammenfassung und Ausblick 110
II. Empirie zur Hypersomie - Modell und Analysen
4. Vorbemerkungen: Paradoxien und Prozesse
4.1 Proverbs of Administration, oder: Bastelnde künstliche Dummheit 113
4.2 Idealtypische Prozesse von Unternehmenszusammenschlüssen 115
5. Das 7 K-Modell: Die Härte der weichen Faktoren 117
5.1 Kosten- und Kapitalbegriffe: Kostensynergien kosten Synergien 117
5.2 Integrations- und Vernetzungsbegriffe: Die Macht der Vokabeln 122
- Der (soziologische) Integrationsbegriff: Verständnisse und Mißverständnisse 122
- Der betriebswirtschaftliche Integrationsbegriff bei Zusammenschlüssen: Gestaltung und Logistik 125
6. Untersuchungsdesigns der empirischen Studien
6.1 Empiriedesign (Groß-)Studie I: German Top 100-Samples und Untersuchungsmethodik 128
- Vorgehensweise bei der Erhebung 128
- Erhebungsdesign und Statistik 129
- Beschreibung des Samples der (Groß-)Studie I 130
6.2 Empiriedesign (Klein-)Studie II: Baywatch-Samples und Untersuchungsmethodik 131
- e-merging companies - Von Dotcoms zu Dotgones: Kauf und Ausverkauf 132
- Exkurs: Studie über deutsche High-Tech-Transaktionen 140
- Vorgehensweise bei der Erhebung 142
- Erhebungsdesign und Statistik 143
- Beschreibung des Samples der (Klein-)Studie II:
- Adobe, Cisco, Hewlett-Packard, Quantum und Veritas 144
7. Allgemeine Ergebnisse der Groß-Studie
7.1 Ziele von Fusionen und Übernahmen: Folgt bestimmten Zielen der Erfolg? 151
- Vergleich mit anderen Studien zu den Zielen von Unternehmenszusammenschlüssen 153
- Abgeleitete Korrelationsanalyse von Zielen und dem Erfolg von Zusammenschlüssen 154
- Exkurs: Konglomerate - Gemischte Gefühle bei Mischkonzernen 154
7.2 Aufgaben beim Fusionsmanagement: Erfolgsfaktoren im Gesamt-Sample 156
- Abgeleitete Erfolgsfaktoren: Kritik am Erfolg der kritischen Erfolgsfaktoren 159
- Vergleich mit anderen Studien zu Erfolgsfaktoren 160
7.3 Fehler beim Fusionsmanagement: Mißerfolgsfaktoren 161
- Abgeleitete Mißerfolgsfaktoren: Licence to kill ... 164
Vergleich mit ausgewählten Studien zu Fehlern beim Fusionsmanagement 165
7.4 Instrumente beim Management von Unternehmenszusammenschlüssen 169
7.5 Erfolgsmessungen - Vier parallele Untersuchungen 173
- Erfolgsmaße I und II: Outperformance von Umsatz und Börsenwert 173
- Erfolgsmaß III: Qualität des Integrationsprozesses in der Eigenschätzung 174
- Erfolgsmaß IV: Zielerreichungsgrade 175
7.6 Differenzierte Analysen innerhalb des Samples 177
- Studienergebnisse nach Fusionstypus: Fusion unter gleichwertigen Partnern vs. Übernahmen 177
- Studienergebnisse nach (Inter-)Nationalität: Cross Border vs. nationale Zusammenschlüsse 181
- Studienergebnisse nach Unternehmensgröße: Mittelstand vs. Großkonzerne 185
- Studienergebnisse nach Branchen: Wissensintensive vs. kapitalintensive Industrien 189
7.7 Übersicht über die Erfolgsentwicklungen der Groß-Studie 193
III. Hypothesen und Hypotheken - Formen der Fusion
8. Koordination, Komplexität und Kopplung
8.1 Thesen und Theorien, Modelle, Tools und Tests 196
8.2 Prolog: Die unvermutete Zumutung der Koordination - System- und organisationstheoretische Verwunderungen 197
- Mitgliedschaft, Entscheidung und Umwelt 198
- Hybride als Untersuchungskonzept und -methode 205
8.3 Integration durch Desintegration: Grenzmanagement als Generalkompetenz 209
- Grenzerfahrungen und -überschreitungen 209
- Exkurs: Grenzthese und Konzept des Grenzmanagements 211
- Grenzen als Einheit der Differenz 216
- Grenzstellen 222
8.4 Strategie, Tiefe und Geschwindigkeit des Grenzmanagements 225
- Ressourcen-Rationalisierung vs. Ressourcen-Potentialisierung 225
- Exit-Potentialisierung 229
- Entschleunigung: Die Langsamen sind die Schnellen 234
8.5 Management des Wandels:
- Pre Merger-Planung, Post Merger-Change Management und Kopplungen 237
- Die Paradoxie des Anfangs bei Zusammenschlüssen 237
- Change Management 242
- Steuerung und Kopplungen: Differenzverstärkung durch Differenzminimierung 254
9. Kultur und andere Immunsysteme
9.1 Diskriminierter und diskriminierender Kulturbegriff 258
- Scheitern durch Kultur: Die Cultural Fit- und die Cultural Diversity-Hypothese 262
- Nationalkulturen 269
- Dethematisierung der Kultur 274
9.2 Identität als Indiz für den Anfang des Endes 279
- Die Paradoxie einer "gemeinsamen Identität" 279
- Unternehmensgeschichten als Identitätsstifter 283
10. Kunden und Ko-Produzenten
10.1 Kunden-Paradoxien 285
- Die Makro-Paradoxien des Marktanteils und der Monopole 287
- Die Mikro-Paradoxien: Kundenbindung als Maximalziel 290
10.2 Marken- und Zulieferer-Paradoxien 295
- Die Marken-Paradoxien 295
- Die Reputations-Paradoxie bei Zulieferern und anderen Stakeholdern 300
11. Kommunikation und Sprache
11.1 Die Kommunikations-Paradoxie bei Fusionen 309
11.2 Die Paradoxie der Mitteilung 313
11.3 Die Paradoxie der Instrumente der Kommunikation 315
12. Kernbelegschaft und Karrieren
12.1 Paradoxien der oberen Hierarchieebene 325
- Die Paradoxie der Top-Management-Fluktuation 325
- Die Paradoxie der Fusionsführung 329
12.2 Paradoxien der unteren Hierarchieebenen 333
- Die Paradoxie der Loyalität und der Entlassung 333
- Interventionen in und durch die Personalarbeit 337
13. Knowledge Management, Kernkompetenzen, Informationstechnologie
13.1 Wissensgesellschaft und Wissensmodelle 352
13.2 Paradoxien des Wissens 360
- Die Paradoxie des Wissenstransfers bei Zusammenschlüssen 360
- Die Paradoxie der Wissensgenese bei Unternehmenszusammenschlüssen 364
13.3 Innovation und Intervention 369
- Fehlerkultur durch Grenzmanagement 369
- Interventionen und Instrumente beim Wissensmanagement 374
14. Kontrolle, Korrektur und Kosten
14.1 Die Paradoxie der Kontrolle 379
14.2 Die Paradoxie der Fusionserfahrung 382
14.3 Die Paradoxie der Instrumente der Kontrolle 385
14.4 Statt eines Fazits ... 390
Literatur 393
Register 427
EXCERPT: Die 33 Thesen dieses Buches
These 1: Die Koordination eines Zusammenschlusses von zwei oder mehr Unternehmen wird nur dann wahrscheinlich, wenn ihre Unwahrscheinlichkeit beobachtet wird.
These 2: Praktische Koordinationsprobleme bei Firmenzusammenschlüssen sind eine Konsequenz der Koordinationsprobleme in der Theorie von Betriebswirtschaftlern und Organisationstheoretikern.
These 3: Das Management der Integration weicht dem Management der Grenzen. Systeme öffnen sich durch Schließung.
These 4: Je mehr das Unternehmen will, desto weniger Grenzen löst es auf. Die Synergiequelle bestimmt das Grenzmanagement. High-Tech-Unternehmen betreiben aufgrund anderer Synergieerzielungsstrategien ein unterschiedliches Grenzmanagement.
These 5: Das Post Merger Management ist abhängig von der Integrationstiefe. High-Tech-Unternehmen weisen eine geringere Integrationstiefe und ein konsequenteres Grenzmanagement auf. Das Grenzmanagement muß die Kosten- und die Exit-Logik zusammenführen.
These 6: Hohe Integrationsgeschwindigkeit im Grenzmanagement beeinflußt den Erfolg des Zusammenschlusses negativ. Die schnellebigen High-Tech-Unternehmen fusionieren langsamer.
These 7: Die Integration müßte vor dem Vertragsabschluß anfangen und beginnt genau deswegen danach. Pre Merger Management ist wichtiger für das Post Merger Management als das Post Merger Management selbst.
These 8: Eindeutige Fusionsstrukturen schaffen Parallelwelten. Der Modus des Wandels ist reduziert - zunächst nur auf der Ebene eines Wandels zweiter Ordnung.
These 9: Lose Kopplungen von "strukturellen Löchern" können als eingeschränkte Steuerung beim Grenzmanagement von Unternehmenszusammenschlüssen fungieren. 254
These 10: Der "cultural clash" ist ein Mythos. Unternehmenskulturelle Differenzen begünstigen den Fusionserfolg erheblich.
These 11: Nationalkulturelle Differenzen sind in wissensbasierten Unternehmen ein kleineres Problem als geographische Entfernungen.
These 12: Die adäquate Kulturintervention bei Zusammenschlüssen ist es, Kultur nicht zu thematisieren und sich auf Projekte statt auf Projektionen zu konzentrieren.
These 13: Eine gemeinsame Identität zeigt sich in der Differenzierung, der Organisation und Kontrolle der Unterschiede der Zusammenschlußpartner. Die Identitätsquellen kurz nach dem Zusammenschluß liegen in der Umwelt.
These 14: Die Relevanz der Unternehmensgeschichte ist bei Zusammenschlüssen geringer als die der Branchenkulturen.
These 15: Marktanteile und Monopole verhalten sich bei Mergern gegenläufig. Umsatzeinbrüche sind normal - insbesondere bei Globalisierungsstrategien.
These 16: Kundenbindung geht vor Neukundengewinnung. Verunsicherte Mitarbeiter verunsichern auch die Kunden.
These 17: Die Entscheidung über Unternehmens- und Produkt-Markenstrategien ist größen- und nicht markenabhängig.
These 18: Die Erhöhung der Reputationsinvestitionen führt zur Senkung der Reputationskosten.
These 19: Aufgrund des hohen Bedarfs an Kommunikation kann diese fehlschlagen.
These 20: Eine Kommunikation der Destruktion verspricht Authentizität. Das Schlechte ist gerade gut genug gegen Gerüchte.
These 21: Externe Kommunikation ist glaubwürdiger als interne. High-Tech-Unternehmen setzen auf High Touch-Kommunikation.
These 22: Ein Wechsel im Management kann zum Fusionserfolg beitragen.
These 23: Fusionsmacher können nicht fusionieren.
These 24: Loyalität wird bei den Fusionsgewinnern durch Phantomschmerzen zerstört. Die Kosten der Überlebenden sind höher als die Einsparungen durch Entlassene. Widerstand ist der Aktivposten der Post Merger-Bilanz.
These 25: Karriereanreize sind der einzige Integrationsmechanismus und vollziehen sich durch Harmonisierung der Vergütungssysteme. HR-Due Diligence und Grenzmanagement in der Personalarbeit ist erfolgsrelevant.
These 26: Wissenstransfer vernichtet Wissen.
These 27: Unvermittelte Wissensimporte sowie intelligente Anreizsysteme beim Wissensmanagement verhindern es.
These 28: Wissensmanagement braucht Intransparenz. Innovationen brauchen Puffer zum Entstehen und Löcher zum Verteilen.
These 29: Genese von Wissen geht vor Wissenstransfer.
These 30: Das Kontrollierte kontrolliert auch das Kontrollierende.
These 31: Erfahrene Fusionsmacher lernen nicht unbedingt aus der Erfahrung.
These 32: Trotz grundsätzlich optimistischer Einstellung zu Kontrollinstrumenten bleibt ihr Einsatz selten.
These 33: Ein Post Merger Audit sollte anhand des 7 K-Modells durchgeführt werden. Eine multidimensionale Erfolgskontrolle bedarf einer umfangreichen Analyse aller Post Merger-Kosten unter der Annahme des Grenzmanagements.
Stephan A. Jansen in der "Blauen Reihe":
Mit Birger P. Priddat: Electronic Government
Mit Peter Littmann: Oszillodox (Management-Buch des Jahres 2000)