Zeitdruck, dass er von einer Sekunde auf die andere durchdrehte und ohne Starterlaubnis einfach Gas gab. Unglücklicherweise befand sich ein anderer Jumbo auf der Startbahn. Van Zanten brachte die Boeing 747 in die Luft; dennoch riss er mit der Unterseite des Rumpfes den Pan-Am-Jumbo auf. Die KLM-Maschine explodierte, 584 Menschen starben.
Dass ein so geübter Pilot einen solchen Fehler begeht, wäre unfassbar, hielte man Menschen für vollkommen rational. Aber das tut ja wohl niemand, der bei Verstand ist. Das gilt zumindest, wenn wir andere Menschen betrachten. Wir selbst halten uns jedoch für wesentlich vernünftiger, als wir sind. Dieser verdeckten Unvernunft auf die Spur zu kommen ist das Ziel des Buches von Ori und Rom Brafman. Sie sind Brüder, der eine ist ein in Berkeley und Stanford ausgebildeter Betriebswirt, der andere ist promovierter Psychologe. Gelungen ist ihnen ein Buch, das nicht nur eine unterhaltsame und mühelose Lektüre zum Beispiel für eine längere Zugfahrt bietet. Sie ist auch aufschlussreich; in die tiefsten Tiefen des wissenschaftlichen Diskurses dringt der Bestseller freilich nicht vor.
Die Stärke des Buches sind die vielen spannenden Beispiele, mit denen die menschliche Irrationalität verdeutlicht wird. Ein wenig sind sie aber auch seine Schwäche: Der Leser kann sich hier und da in der ganzen Anschaulichkeit verlieren und die Struktur des Gedankengangs nicht immer erkennen.
Nun aber wieder zurück zu Flugkapitän van Zanten: Warum handelte er so impulsiv? Wie die Brüder Brafman erklären, hatten ihn zwei starke irrationale Kräfte im Griff. Er sei in den Strudel der Verlustvermeidung geraten und vom Sog der Festlegung erfasst worden. Zum einen war er bereit, ein hohes Risiko einzugehen, weil für ihn aus seiner Sicht viel auf dem Spiel stand, wenn er hätte ruhen müssen. Zum anderen hatte er sich schon zu sehr darauf festgelegt, die Insel zu verlassen. Dass beiden Kräften, wenn sie zusammenkommen, schwer zu widerstehen ist, leuchtet unmittelbar ein. Sie verleiten viele Menschen dazu, sich durch begonnene Vorhaben zu wursteln, auch wenn die Erfolgsaussichten gering sind.
Ori und Rom Brafman identifizieren noch mehr irrationale Kräfte. Da ist die Wertzuweisung, die dazu führt, dass der Preis eine Theaterkarte beeinflusst, wie uns die Aufführung gefällt. Eine andere Kraft, die für Chefs interessant sein sollte, ist die Etikettierung. Das Etikett, das sie Mitarbeitern anheften, lassen diese die Eigenschaften annehmen, die ihnen zugewiesen werden; das wiederum verstärkt und bestätigt die Diagnose des Chefs. Mitarbeiter wachsen, wenn Vorgesetzte an sie glauben. Leider ist auch das Gegenteil wahr: Mitarbeiter werden demoralisiert und ihre Leistungen schlechter, allein wenn der Chef denkt, sie hätten nicht das Zeug für den Posten.
Eine andere für Vorgesetzte interessante Passage des Buches widmet sich Vorstellungsgesprächen. Diese laufen, wie Wissenschaftler herausgefunden haben, meistens so ab, dass danach keine Aussage über die Leistung am künftigen Arbeitsplatz gemacht werden kann. Denn in aller Regel wollen Chefs Menschen einstellen, die so sind wie sie. Allerdings gibt es keine wissenschaftlichen Hinweis darauf, dass Mitarbeiter besser zum Unternehmen passen, nur weil sie dem Chef ähneln.
Weniger reichlich als die Beispiele fallen am Ende des Buches die Ratschläge dazu aus, wie man sein Bauchgefühl überlisten kann. Statt auf kurzfristige Impulse zu hören, sollte man langfristige Sichtweisen einnehmen und langfristige Pläne schmieden.
LISA BECKER
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Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 27.04.2009