Kernkompetenzorientierte Unternehmensführung anhand der Balanced Scorecard (BSC)
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2000 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,7, Justus-Liebig-Universität Gießen (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:In den Strategiediskussionen kommt seit einigen Jahren immer häufiger die Forderung nach einer Rückbesinnung auf die ureigenen Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen der Unternehmung auf. Eine strategische Ausrichtung auf Erlangung oder Erhalt bzw. Ausbau von Kernkompetenzen hat allerdings Rückwirkungen auf die verschiedensten Unternehmungsbereiche. Um einen solchen ganzh...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2000 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,7, Justus-Liebig-Universität Gießen (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
In den Strategiediskussionen kommt seit einigen Jahren immer häufiger die Forderung nach einer Rückbesinnung auf die ureigenen Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen der Unternehmung auf. Eine strategische Ausrichtung auf Erlangung oder Erhalt bzw. Ausbau von Kernkompetenzen hat allerdings Rückwirkungen auf die verschiedensten Unternehmungsbereiche. Um einen solchen ganzheitlichen Ansatz erfolgreich umsetzen zu können, bietet sich der Rückgriff auf ein ähnlich umfassend ausgelegtes Instrument zur Strategieumsetzung und Erfolgsmessung an. Die durch Kaplan/Norton bekannt gewordene Balanced Scorecard (BSC) steht in dem Ruf, eben dieses zu leisten. Obwohl sie ursprünglich ausgehend vom marktorientierten Ansatz entwickelt wurde, soll sie auch für andere Denkansätze der Strategieentwicklung, wie etwa dem Kernkompetenzansatz einsetzbar sein.
Im Verlauf dieser Arbeit wird geprüft, auf welche Weise die BSC eine kernkompetenzorientierte Unternehmungsführung unterstützen kann. Dazu erfolgt zunächst eine Erläuterung des Kernkompetenzbegriffs und eine Klärung der Besonderheiten des Kernkompetenzansatzes im Vergleich mit den klassischen Denkansätzen zur Strategieentwicklung. Anschließend wird die BSC in ihrer Grundform nach Kaplan/Norton vorgestellt. Vor diesem Hintergrund werden die Einsatzmöglichkeiten der BSC im Kontext der wichtigsten Elemente des Kernkompetenzmanagements überprüft. Dabei geht es weniger um die Erarbeitung einer detailliert ausgestalteten BSC inklusive ausformulierter Bereichsziele und dazugehöriger Kennzahlen. Dies würde sich als wenig sinnvoll erweisen, da die erforderlichen Maßnahmen zur Erzielung von Kernkompetenzen selbst in gleichen Branchen starke unternehmungsspezifische Unterschiede aufweisen, worin schließlich auch der Reiz dieses Ansatzes begründet liegt. Deshalb wird auf die konkrete Ausgestaltung der BSC nur durch die exemplarische Vorstellung geeigneter Kennzahlen eingegangen. Die Erarbeitung einer einsatzfertigen BSC für den Kernkompetenzansatz wiederspräche darüber hinaus dem Grundgedanken, wonach ein entscheidender Teil ihres Nutzens aus der Erstellung entspringt. Anstelle dessen, liegt der Schwerpunkt auf der Frage, inwiefern die BSC und der Kernkompetenzansatz vom theoretischen Fundament her harmonieren. Darauf aufbauend wird im Zusammenhang mit den verschiedenen Elementen des Kernkompetenzmanagements ermittelt, ob das Grundkonzept von Kaplan/Norton ggf. ergänzt werden muss.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
INHALTSVERZEICHNISI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISIII
ABBILDUNGSVERZEICHNISV
TABELLENVERZEICHNISV
1.PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER ARBEIT1
2.GRUNDLAGEN2
2.1KERNKOMPETENZEN2
2.1.1Charakteristik von Kernkompetenzen2
2.1.2Ursprünge und Auswirkungen von Kernkompetenzen5
2.1.3Kernkompetenzorientierte Führung8
2.2BALANCED SCORECARD10
2.2.1Konzept der Balanced Scorecard10
2.2.2Aufbau der Balanced Scorecard13
3.ELEMENTE DES KERNKOMPETENZMANAGEMENTS UND EINSATZMÖGLICHKEITEN DER BALANCED SCORECARD14
3.1STRATEGIEENTWICKLUNG14
3.1.1Theoretischer Hintergrund14
3.1.1.1Marktorientierter Ansatz vs. ressourcenorientierter Ansatz14
3.1.1.2Marktorientierte Kernkompetenzen16
3.1.2Strategische Optionen17
3.1.3Strategieumsetzung und -überprüfung mittels der Balanced Scorecard18
3.1.3.1Möglichkeiten und Grenzen18
3.1.3.2Kundenperspektive22
3.2KERNPROZESSE24
3.2.1Kernprozesse als Anknüpfungspunkt im Kernkompetenzmanagement24
3.2.2Beachtung der Prozeßperspektive anhand der Balanced Scorecard27
3.3KERNKOMPETENZCONTROLLING29
3.3.1Aufgaben des Kernkompetenzcont...
In den Strategiediskussionen kommt seit einigen Jahren immer häufiger die Forderung nach einer Rückbesinnung auf die ureigenen Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen der Unternehmung auf. Eine strategische Ausrichtung auf Erlangung oder Erhalt bzw. Ausbau von Kernkompetenzen hat allerdings Rückwirkungen auf die verschiedensten Unternehmungsbereiche. Um einen solchen ganzheitlichen Ansatz erfolgreich umsetzen zu können, bietet sich der Rückgriff auf ein ähnlich umfassend ausgelegtes Instrument zur Strategieumsetzung und Erfolgsmessung an. Die durch Kaplan/Norton bekannt gewordene Balanced Scorecard (BSC) steht in dem Ruf, eben dieses zu leisten. Obwohl sie ursprünglich ausgehend vom marktorientierten Ansatz entwickelt wurde, soll sie auch für andere Denkansätze der Strategieentwicklung, wie etwa dem Kernkompetenzansatz einsetzbar sein.
Im Verlauf dieser Arbeit wird geprüft, auf welche Weise die BSC eine kernkompetenzorientierte Unternehmungsführung unterstützen kann. Dazu erfolgt zunächst eine Erläuterung des Kernkompetenzbegriffs und eine Klärung der Besonderheiten des Kernkompetenzansatzes im Vergleich mit den klassischen Denkansätzen zur Strategieentwicklung. Anschließend wird die BSC in ihrer Grundform nach Kaplan/Norton vorgestellt. Vor diesem Hintergrund werden die Einsatzmöglichkeiten der BSC im Kontext der wichtigsten Elemente des Kernkompetenzmanagements überprüft. Dabei geht es weniger um die Erarbeitung einer detailliert ausgestalteten BSC inklusive ausformulierter Bereichsziele und dazugehöriger Kennzahlen. Dies würde sich als wenig sinnvoll erweisen, da die erforderlichen Maßnahmen zur Erzielung von Kernkompetenzen selbst in gleichen Branchen starke unternehmungsspezifische Unterschiede aufweisen, worin schließlich auch der Reiz dieses Ansatzes begründet liegt. Deshalb wird auf die konkrete Ausgestaltung der BSC nur durch die exemplarische Vorstellung geeigneter Kennzahlen eingegangen. Die Erarbeitung einer einsatzfertigen BSC für den Kernkompetenzansatz wiederspräche darüber hinaus dem Grundgedanken, wonach ein entscheidender Teil ihres Nutzens aus der Erstellung entspringt. Anstelle dessen, liegt der Schwerpunkt auf der Frage, inwiefern die BSC und der Kernkompetenzansatz vom theoretischen Fundament her harmonieren. Darauf aufbauend wird im Zusammenhang mit den verschiedenen Elementen des Kernkompetenzmanagements ermittelt, ob das Grundkonzept von Kaplan/Norton ggf. ergänzt werden muss.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
INHALTSVERZEICHNISI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISIII
ABBILDUNGSVERZEICHNISV
TABELLENVERZEICHNISV
1.PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER ARBEIT1
2.GRUNDLAGEN2
2.1KERNKOMPETENZEN2
2.1.1Charakteristik von Kernkompetenzen2
2.1.2Ursprünge und Auswirkungen von Kernkompetenzen5
2.1.3Kernkompetenzorientierte Führung8
2.2BALANCED SCORECARD10
2.2.1Konzept der Balanced Scorecard10
2.2.2Aufbau der Balanced Scorecard13
3.ELEMENTE DES KERNKOMPETENZMANAGEMENTS UND EINSATZMÖGLICHKEITEN DER BALANCED SCORECARD14
3.1STRATEGIEENTWICKLUNG14
3.1.1Theoretischer Hintergrund14
3.1.1.1Marktorientierter Ansatz vs. ressourcenorientierter Ansatz14
3.1.1.2Marktorientierte Kernkompetenzen16
3.1.2Strategische Optionen17
3.1.3Strategieumsetzung und -überprüfung mittels der Balanced Scorecard18
3.1.3.1Möglichkeiten und Grenzen18
3.1.3.2Kundenperspektive22
3.2KERNPROZESSE24
3.2.1Kernprozesse als Anknüpfungspunkt im Kernkompetenzmanagement24
3.2.2Beachtung der Prozeßperspektive anhand der Balanced Scorecard27
3.3KERNKOMPETENZCONTROLLING29
3.3.1Aufgaben des Kernkompetenzcont...
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