Führung im Wandel. Die Rolle der Führungskräfte im Change Management
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Masterarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, Bergische Universität Wuppertal, 42 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Bereits ca. 500 Jahre v. Chr. wusste Heraklit von Ephesus "Nichts ist so beständig wie der Wandel." Wandel und Veränderungen stellen heute keine neuen Phänomene mehr für die Organisationen dar, die Geschwindigkeit hat sich jedoch erhöht, in der die Unternehmen heute gezwungen sind, sich zu verändern.In sämtlichen technisch dominierten Branchen wie in der Computer-, Telekommunikatio...
Masterarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, Bergische Universität Wuppertal, 42 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Bereits ca. 500 Jahre v. Chr. wusste Heraklit von Ephesus "Nichts ist so beständig wie der Wandel." Wandel und Veränderungen stellen heute keine neuen Phänomene mehr für die Organisationen dar, die Geschwindigkeit hat sich jedoch erhöht, in der die Unternehmen heute gezwungen sind, sich zu verändern.
In sämtlichen technisch dominierten Branchen wie in der Computer-, Telekommunikations- und Automobilindustrie wird die Dynamik in immer kürzeren Produktlebenszyklen erkennbar. Dies stellt Unternehmen vor ständig neue Herausforderungen. Ebenso nahm die Häufigkeit tiefgreifender Veränderungen beträchtlich zu. Wandel wird immer weniger als seltenes Sonderereignis gesehen, sondern gilt vielmehr als primärer Bestandteil der Managementaufgabe. Das Verhältnis der Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsphasen hat sich in Richtung der mehr oder weniger turbulenten Veränderungsphasen verändert.
In den letzten Jahren kam es zu einer enormen Aufwertung der Managementsparte, für die sich die Bezeichnung "Management des Wandels" bzw. "Change Management" etabliert hat. Dadurch, dass Wandel eine häufig auftretende Regelerscheinung darstellt, bestimmen die Themenfelder Veränderung, Lernen, Umbruch und Wandel immer mehr die Tagesordnungen und Pläne der Manager.
Ferner hat das Change Management in der Prioritätenskala des Managements eine Aufwertung gegenüber dem Tagesgeschäft erfahren. Veränderungsvorhaben stellen keine Ausnahmeveranstaltung mehr dar, in die lediglich so viel investiert werden darf, wie es die Belastungen aus dem Tagesgeschäft zulassen.
Um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern, muss nicht nur in Visionen, Missionen, Strategien der Diversifikation oder Konzentration, sondern auch in Prozesse des Wandels investiert werden. Die Bereitstellung von Managementkapazität für Wandlungsprozesse vollzieht sich naturgemäß immer im Spannungsfeld zwischen strategischer Wichtigkeit und operativer Dringlichkeit.
Eine hochgradige Externalisierung von Veränderungsaufgaben kommt jedoch für die wenigsten Unternehmen als Kompromisslösung in diesem Spannungsfeld in Betracht. Für die meisten Führungskräfte stellt Change Management ihr Tagesgeschäft dar.
In sämtlichen technisch dominierten Branchen wie in der Computer-, Telekommunikations- und Automobilindustrie wird die Dynamik in immer kürzeren Produktlebenszyklen erkennbar. Dies stellt Unternehmen vor ständig neue Herausforderungen. Ebenso nahm die Häufigkeit tiefgreifender Veränderungen beträchtlich zu. Wandel wird immer weniger als seltenes Sonderereignis gesehen, sondern gilt vielmehr als primärer Bestandteil der Managementaufgabe. Das Verhältnis der Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsphasen hat sich in Richtung der mehr oder weniger turbulenten Veränderungsphasen verändert.
In den letzten Jahren kam es zu einer enormen Aufwertung der Managementsparte, für die sich die Bezeichnung "Management des Wandels" bzw. "Change Management" etabliert hat. Dadurch, dass Wandel eine häufig auftretende Regelerscheinung darstellt, bestimmen die Themenfelder Veränderung, Lernen, Umbruch und Wandel immer mehr die Tagesordnungen und Pläne der Manager.
Ferner hat das Change Management in der Prioritätenskala des Managements eine Aufwertung gegenüber dem Tagesgeschäft erfahren. Veränderungsvorhaben stellen keine Ausnahmeveranstaltung mehr dar, in die lediglich so viel investiert werden darf, wie es die Belastungen aus dem Tagesgeschäft zulassen.
Um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern, muss nicht nur in Visionen, Missionen, Strategien der Diversifikation oder Konzentration, sondern auch in Prozesse des Wandels investiert werden. Die Bereitstellung von Managementkapazität für Wandlungsprozesse vollzieht sich naturgemäß immer im Spannungsfeld zwischen strategischer Wichtigkeit und operativer Dringlichkeit.
Eine hochgradige Externalisierung von Veränderungsaufgaben kommt jedoch für die wenigsten Unternehmen als Kompromisslösung in diesem Spannungsfeld in Betracht. Für die meisten Führungskräfte stellt Change Management ihr Tagesgeschäft dar.
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