Eine neutrale Theorie der Wettbewerbsdominanz
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Das Aufspüren der Ursachen für den besonderen wirtschaftlichen Erfolg einzelner Unternehmen beschäftigt Wissenschaft und Praxis gleichermaßen. So bildet die Untersuchung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen gegenwärtig den gemeinsamen Nenner eines Großteils der Strategieforschung. Die vorliegende Arbeit umfasst vor diesem Hintergrund zwei thematische Schwerpunkte. Zum einen wird hier argumentiert, dass sich die Ursachen für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen stets einer allgemein akzeptierten wissenschaftlichen Anforderungen genügenden Erklärung entziehen. Zum anderen wird mi...
Das Aufspüren der Ursachen für den besonderen wirtschaftlichen Erfolg einzelner Unternehmen beschäftigt Wissenschaft und Praxis gleichermaßen. So bildet die Untersuchung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen gegenwärtig den gemeinsamen Nenner eines Großteils der Strategieforschung. Die vorliegende Arbeit umfasst vor diesem Hintergrund zwei thematische Schwerpunkte. Zum einen wird hier argumentiert, dass sich die Ursachen für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen stets einer allgemein akzeptierten wissenschaftlichen Anforderungen genügenden Erklärung entziehen. Zum anderen wird mit der neutralen Theorie der Wettbewerbsdominanz ein alternativer Forschungsansatz zur Untersuchung der Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen entworfen. Der Kern des neutralen Ansatzes besteht darin, aus der beobachteten Erfolgsverteilung zwischen konkurrierenden Unternehmen Erkenntnisse über die Dynamik des zugrunde liegenden Wettbewerbsprozesses zu erlangen. So wird hier in einer empirischen Studie der Einfluss der Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen sowie der Stärke von Wettbewerbsbeschränkungen in Branchen auf die resultierende Erfolgsverteilung untersucht.
Das Buch wendet sich an jeden mit einem Interesse an den zentralen Fragestellungen der strategischen Managementforschung.
Das Buch wendet sich an jeden mit einem Interesse an den zentralen Fragestellungen der strategischen Managementforschung.
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