Die Balanced Scorecard für Kulturbetriebe
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich Kulturwissenschaften - Sonstiges, Note: 1,0, Wirtschaftsuniversität Wien (Handelswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:Die rasche Etablierung von Kulturmanagement als eigenständiges Forschungsfach spiegelt die dringende Notwendigkeit von professionellem Management für den Kulturbereich wieder. In Zeiten immer knapper werdender Budgets sehen sich Kulturbetriebe einem verstärkten Druck nach effizientem und wirtschaftlichem Umgang mit vorhandenen Geldmitteln ausgesetzt.Für entsprechende Lösungsansätze wird meist ...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich Kulturwissenschaften - Sonstiges, Note: 1,0, Wirtschaftsuniversität Wien (Handelswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Die rasche Etablierung von Kulturmanagement als eigenständiges Forschungsfach spiegelt die dringende Notwendigkeit von professionellem Management für den Kulturbereich wieder. In Zeiten immer knapper werdender Budgets sehen sich Kulturbetriebe einem verstärkten Druck nach effizientem und wirtschaftlichem Umgang mit vorhandenen Geldmitteln ausgesetzt.
Für entsprechende Lösungsansätze wird meist auf Managementmodelle aus der Privatwirtschaft verwiesen, immerhin würde dort vorgezeigt, wie man mit einem minimalen Input das Maximum an Output erzielt. Aus diesem Grund erhofft man sich von der Betriebswirtschaftslehre eine entsprechende Hilfestellung für Problemlösungen im Kulturbereich.
In Kreisen vieler Kulturschaffender besteht jedoch nach wie vor eine Abwehrhaltung gegenüber privatwirtschaftlichen Denkweisen. Man fürchtet eine Kommerzialisierung der Kultur und ein Diktat der Wirtschaft über die Kunst. Der Kulturbereich dürfe seinen gesellschaftlich relevanten Freiheitsstatus nicht den Rechenstiften der Controller opfern.
Angesichts zahlreicher Fälle unreflektierter Anwendung betriebswirtschaftlicher Modelle ohne Rücksicht auf Spezifika des Kulturbereichs, scheint diese Furcht vor der Wirtschaft nicht ganz unbegründet. Kulturbetriebe unterliegen eigenen Gesetzmäßigkeiten, auf die bei jeglichem Eingriff im Zuge einer Umstrukturierung geachtet werden muss. Zudem nimmt die Kunst in unserer Gesellschaft einen besonderen Stellenwert ein, ein Umstand der auch in Bezug auf ihr Management nach erhöhter Sensibilität verlangt.
Wird diesen Gegebenheiten aber die nötige Aufmerksamkeit zuteil, so kann Kulturmanagement aus dem weiten Feld der Betriebswirtschaftslehre wertvolle Einsichten gewinnen. Bendixen äußerte 1993 im Rahmen eines Symposiums den Wunsch, sich im Kulturmanagement auch anderer Wissenschaften zu bedienen, um nach der Übertragbarkeit von Erfahrungen, wissenschaftlichen und praktischen Instrumenten zu fragen. Seit damals ist die Zahl der Forschungsarbeiten zum Thema Betriebswirtschaft für die Kultur weiter angewachsen, vor allem im Bereich Marketing und Controlling. Den Eigenheiten von Kulturbetrieben wird mittlerweile im eigenen Fach der Kulturbetriebslehre vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt.
Controlling hat im Kulturbereich einen besonders schalen Beigeschmack, wird es doch meist pauschal mit Kürzungen, Streichungen und Einsparungen assoziiert. Tatsächlich befassen sich die mir bekannten Arbeiten fast ausschließlich mit der Übertragung von rein auf Finanzkennzahlen ausgerichteten operativen Controllingstrukturen auf Kulturinstitutionen. Traditionelle Controllingkonzeptionen wurden ausgehend von den Gegebenheiten in industriellen Produktionsbetrieben entwickelt, mit denen Kulturbetriebe ja nun kaum vergleichbar sind, weshalb sich die Problemlösungskompetenz solcher Anwendungen in Grenzen hält.
Dennoch kann Controlling Kulturbetrieben entscheidende Impulse liefern, wenn auch nicht als wissenschaftlicher Vorwand für Subventionskürzungen seitens der öffentlichen Hand. Im Kulturbereich geht es nicht um die Erzielung von finanziellem Gewinn, sondern um ein qualitativ hochwertiges und vielfältiges künstlerisches Schaffen, also um gesellschaftlichen Gewinn. Das verlangt nach entsprechenden Strategien zur Erfüllung des gesellschaftlichen Auftrags sowie des Organisationsziels.
Mit der Balanced Scorecard hat in den letzten Jahren ein Controllinginstrument stürmischen Einzug in die Managementliteratur gehalten, das Anfang der 90er Jahre speziell für die Umsetzung von Unternehmensstrategien entwickelt wurde. Nachdem die Balanced Scorecard bereits im erwerbswirtschaftlichen wie auch im Nonprofit-Bereich überaus erfolgreich angewendet w...
Die rasche Etablierung von Kulturmanagement als eigenständiges Forschungsfach spiegelt die dringende Notwendigkeit von professionellem Management für den Kulturbereich wieder. In Zeiten immer knapper werdender Budgets sehen sich Kulturbetriebe einem verstärkten Druck nach effizientem und wirtschaftlichem Umgang mit vorhandenen Geldmitteln ausgesetzt.
Für entsprechende Lösungsansätze wird meist auf Managementmodelle aus der Privatwirtschaft verwiesen, immerhin würde dort vorgezeigt, wie man mit einem minimalen Input das Maximum an Output erzielt. Aus diesem Grund erhofft man sich von der Betriebswirtschaftslehre eine entsprechende Hilfestellung für Problemlösungen im Kulturbereich.
In Kreisen vieler Kulturschaffender besteht jedoch nach wie vor eine Abwehrhaltung gegenüber privatwirtschaftlichen Denkweisen. Man fürchtet eine Kommerzialisierung der Kultur und ein Diktat der Wirtschaft über die Kunst. Der Kulturbereich dürfe seinen gesellschaftlich relevanten Freiheitsstatus nicht den Rechenstiften der Controller opfern.
Angesichts zahlreicher Fälle unreflektierter Anwendung betriebswirtschaftlicher Modelle ohne Rücksicht auf Spezifika des Kulturbereichs, scheint diese Furcht vor der Wirtschaft nicht ganz unbegründet. Kulturbetriebe unterliegen eigenen Gesetzmäßigkeiten, auf die bei jeglichem Eingriff im Zuge einer Umstrukturierung geachtet werden muss. Zudem nimmt die Kunst in unserer Gesellschaft einen besonderen Stellenwert ein, ein Umstand der auch in Bezug auf ihr Management nach erhöhter Sensibilität verlangt.
Wird diesen Gegebenheiten aber die nötige Aufmerksamkeit zuteil, so kann Kulturmanagement aus dem weiten Feld der Betriebswirtschaftslehre wertvolle Einsichten gewinnen. Bendixen äußerte 1993 im Rahmen eines Symposiums den Wunsch, sich im Kulturmanagement auch anderer Wissenschaften zu bedienen, um nach der Übertragbarkeit von Erfahrungen, wissenschaftlichen und praktischen Instrumenten zu fragen. Seit damals ist die Zahl der Forschungsarbeiten zum Thema Betriebswirtschaft für die Kultur weiter angewachsen, vor allem im Bereich Marketing und Controlling. Den Eigenheiten von Kulturbetrieben wird mittlerweile im eigenen Fach der Kulturbetriebslehre vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt.
Controlling hat im Kulturbereich einen besonders schalen Beigeschmack, wird es doch meist pauschal mit Kürzungen, Streichungen und Einsparungen assoziiert. Tatsächlich befassen sich die mir bekannten Arbeiten fast ausschließlich mit der Übertragung von rein auf Finanzkennzahlen ausgerichteten operativen Controllingstrukturen auf Kulturinstitutionen. Traditionelle Controllingkonzeptionen wurden ausgehend von den Gegebenheiten in industriellen Produktionsbetrieben entwickelt, mit denen Kulturbetriebe ja nun kaum vergleichbar sind, weshalb sich die Problemlösungskompetenz solcher Anwendungen in Grenzen hält.
Dennoch kann Controlling Kulturbetrieben entscheidende Impulse liefern, wenn auch nicht als wissenschaftlicher Vorwand für Subventionskürzungen seitens der öffentlichen Hand. Im Kulturbereich geht es nicht um die Erzielung von finanziellem Gewinn, sondern um ein qualitativ hochwertiges und vielfältiges künstlerisches Schaffen, also um gesellschaftlichen Gewinn. Das verlangt nach entsprechenden Strategien zur Erfüllung des gesellschaftlichen Auftrags sowie des Organisationsziels.
Mit der Balanced Scorecard hat in den letzten Jahren ein Controllinginstrument stürmischen Einzug in die Managementliteratur gehalten, das Anfang der 90er Jahre speziell für die Umsetzung von Unternehmensstrategien entwickelt wurde. Nachdem die Balanced Scorecard bereits im erwerbswirtschaftlichen wie auch im Nonprofit-Bereich überaus erfolgreich angewendet w...
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