Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2000 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,3, Hochschule Bremen (Wirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:An der Schwelle zum 21. Jahrhundert prägen eine zunehmende Komplexität und Dynamik die Unternehmensumwelt. Der Übergang vom Industriezeitalter ins Informationszeitalter hat für alle Unternehmen die unterschiedlichsten Folgen.Dynamische Märkte, zunehmende Globalisierung, eine wachsende Kundenmacht und technologische Entwicklung sowie eine kapitalmarktbedingte Wertorientierung sind einige Faktoren, die das unternehmerische Umfeld pr...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2000 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,3, Hochschule Bremen (Wirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
An der Schwelle zum 21. Jahrhundert prägen eine zunehmende Komplexität und Dynamik die Unternehmensumwelt. Der Übergang vom Industriezeitalter ins Informationszeitalter hat für alle Unternehmen die unterschiedlichsten Folgen.
Dynamische Märkte, zunehmende Globalisierung, eine wachsende Kundenmacht und technologische Entwicklung sowie eine kapitalmarktbedingte Wertorientierung sind einige Faktoren, die das unternehmerische Umfeld prägen. Nur jene Unternehmen werden diesen Wandel gut überstehen, die sich am besten auf die ständig ändernden Bedingungen einstellen können. Gefragt sind zu diesem Zweck vom Management entwickelte Strategien, die den laufend wechselnden Anforderungen des Marktes angepasst werden müssen. Aus diesem Grund müssen Manager mit einem Instrumentarium versorgt werden, welches sie mit zukunftsorientierten Informationen versorgt, damit Unternehmen in diesem komplexen Umfeld zielgerecht und erfolgreich gesteuert werden können. Ambitiöse Zielsetzungen und geeignete Controlling-Instrumente klaffen jedoch weit auseinander, da Strategien in den operativen Bereichen nicht implementiert werden. Turbulente Umfelder, wie man sie derzeit auf nahezu allen Märkten vorfindet, verlangen daher bessere Steuerungsinstrumente.
Traditionelle Zielsetzungen wie Profitabilität und finanzielles Wachstum werden bei Unternehmen dabei nicht mehr als alleinige Steuerungsgrößen verfolgt. Die Integration von nicht-finanziellen Kennzahlen wird von Managern zunehmend gefordert, wobei vor allem die Zufriedenheit von Kunden und das Firmenwissen von großer Bedeutung sind. Die Relevanz von zufriedenen Kunden ist mittlerweile wohl jedem Manager bestens bekannt. Dazu gesellt sich mit dem Faktor Wissen ein für Unternehmen schon jetzt wesentlicher Erfolgsfaktor, der in seiner Dynamik in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen wird. Zum einen wird dabei der Mitarbeiter als Träger und Erzeuger von Wissen zum wichtigsten Produktionsfaktor, zum anderen gewinnt das Wissen über die unternehmensinternen Prozesse immer mehr an Bedeutung. Die traditionellen Steuerungssysteme des Controlling sind jedoch nicht in der Lage, diese neuen Zielsetzungen abzubilden. Kritisiert wird also neben der nicht ausreichenden Abbildung der Strategie in den operativen Steuerungsgrößen und der zu geringen Zukunftsorientierung, die unzureichende Berücksichtigung von sog. weichen Faktoren.
In vielen Unternehmen wird Controlling immer noch mit dem Begriff Kontrollieren gleichgesetzt. Demzufolge stellen auch traditionelle Instrumente in den Controllingabteilungen häufig Werkzeuge zur Überwachung und Kontrolle dar. Das heißt vor allem, dass der Controller in der Praxis noch die Rolle eines Berichterstatters übernimmt, indem er auf der einen Seite die Vergangenheit analysiert und auf der anderen Seite die Vergangenheit in das Budget des kommenden Planungszeitraums fortschreibt. Eine gute Ergebniserfahrung ist jedoch ohne Bedeutung, wenn Vergangenes in der Zukunft keine Relevanz mehr besitzt.
Controller müssen sich deshalb auf neue, für sie bisher ungewohnte Steuerungsgrößen einstellen. Gefragt ist ein Instrument, das den erhöhten Informationsbedarf des Management abdeckt und frühzeitig über Veränderungen informiert, damit von der Managementseite rechtzeitig Maßnahmen eingeleitet werden können.
Die in den letzten Jahren revolutionäre Entwicklung im Bereich des Informationssektors sorgt aus diesem Grunde häufig für eine Informationsüberschwemmung in den Führungsetagen. Gerade in Deutschland fällt hier oft der Begriff von ungenutzten Zahlenfriedhöfen der Controller. Manager erhalten eine Reihe von Informationen, die für sie unnötig sind und von den wesentlichen Aufgaben eher ablenken als unterstützend wirk...
An der Schwelle zum 21. Jahrhundert prägen eine zunehmende Komplexität und Dynamik die Unternehmensumwelt. Der Übergang vom Industriezeitalter ins Informationszeitalter hat für alle Unternehmen die unterschiedlichsten Folgen.
Dynamische Märkte, zunehmende Globalisierung, eine wachsende Kundenmacht und technologische Entwicklung sowie eine kapitalmarktbedingte Wertorientierung sind einige Faktoren, die das unternehmerische Umfeld prägen. Nur jene Unternehmen werden diesen Wandel gut überstehen, die sich am besten auf die ständig ändernden Bedingungen einstellen können. Gefragt sind zu diesem Zweck vom Management entwickelte Strategien, die den laufend wechselnden Anforderungen des Marktes angepasst werden müssen. Aus diesem Grund müssen Manager mit einem Instrumentarium versorgt werden, welches sie mit zukunftsorientierten Informationen versorgt, damit Unternehmen in diesem komplexen Umfeld zielgerecht und erfolgreich gesteuert werden können. Ambitiöse Zielsetzungen und geeignete Controlling-Instrumente klaffen jedoch weit auseinander, da Strategien in den operativen Bereichen nicht implementiert werden. Turbulente Umfelder, wie man sie derzeit auf nahezu allen Märkten vorfindet, verlangen daher bessere Steuerungsinstrumente.
Traditionelle Zielsetzungen wie Profitabilität und finanzielles Wachstum werden bei Unternehmen dabei nicht mehr als alleinige Steuerungsgrößen verfolgt. Die Integration von nicht-finanziellen Kennzahlen wird von Managern zunehmend gefordert, wobei vor allem die Zufriedenheit von Kunden und das Firmenwissen von großer Bedeutung sind. Die Relevanz von zufriedenen Kunden ist mittlerweile wohl jedem Manager bestens bekannt. Dazu gesellt sich mit dem Faktor Wissen ein für Unternehmen schon jetzt wesentlicher Erfolgsfaktor, der in seiner Dynamik in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen wird. Zum einen wird dabei der Mitarbeiter als Träger und Erzeuger von Wissen zum wichtigsten Produktionsfaktor, zum anderen gewinnt das Wissen über die unternehmensinternen Prozesse immer mehr an Bedeutung. Die traditionellen Steuerungssysteme des Controlling sind jedoch nicht in der Lage, diese neuen Zielsetzungen abzubilden. Kritisiert wird also neben der nicht ausreichenden Abbildung der Strategie in den operativen Steuerungsgrößen und der zu geringen Zukunftsorientierung, die unzureichende Berücksichtigung von sog. weichen Faktoren.
In vielen Unternehmen wird Controlling immer noch mit dem Begriff Kontrollieren gleichgesetzt. Demzufolge stellen auch traditionelle Instrumente in den Controllingabteilungen häufig Werkzeuge zur Überwachung und Kontrolle dar. Das heißt vor allem, dass der Controller in der Praxis noch die Rolle eines Berichterstatters übernimmt, indem er auf der einen Seite die Vergangenheit analysiert und auf der anderen Seite die Vergangenheit in das Budget des kommenden Planungszeitraums fortschreibt. Eine gute Ergebniserfahrung ist jedoch ohne Bedeutung, wenn Vergangenes in der Zukunft keine Relevanz mehr besitzt.
Controller müssen sich deshalb auf neue, für sie bisher ungewohnte Steuerungsgrößen einstellen. Gefragt ist ein Instrument, das den erhöhten Informationsbedarf des Management abdeckt und frühzeitig über Veränderungen informiert, damit von der Managementseite rechtzeitig Maßnahmen eingeleitet werden können.
Die in den letzten Jahren revolutionäre Entwicklung im Bereich des Informationssektors sorgt aus diesem Grunde häufig für eine Informationsüberschwemmung in den Führungsetagen. Gerade in Deutschland fällt hier oft der Begriff von ungenutzten Zahlenfriedhöfen der Controller. Manager erhalten eine Reihe von Informationen, die für sie unnötig sind und von den wesentlichen Aufgaben eher ablenken als unterstützend wirk...
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