DESARROLLO ORGANIZATIVO
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Dentro de una organización, los líderes tienen un enorme poder para dar forma a la cultura a través de una variedad de medios. En el nivel más básico, el ejemplo que un líder establezca será la base de gran parte de la cultura. La cultura de la otrora poderosa Digital Equipment Corporation (DEC) reflejaba las creencias y actitudes de su fundador, Ken Olsen. DEC fue una vez el favorito de la industria de la informática, una compañía increíblemente exitosa durante los años 60, 70 y 80. Fue, en muchos sentidos, el Microsoft de su día, la compañía que muchos creyeron que destruiría...
Dentro de una organización, los líderes tienen un enorme poder para dar forma a la cultura a través de una variedad de medios. En el nivel más básico, el ejemplo que un líder establezca será la base de gran parte de la cultura. La cultura de la otrora poderosa Digital Equipment Corporation (DEC) reflejaba las creencias y actitudes de su fundador, Ken Olsen. DEC fue una vez el favorito de la industria de la informática, una compañía increíblemente exitosa durante los años 60, 70 y 80. Fue, en muchos sentidos, el Microsoft de su día, la compañía que muchos creyeron que destruiría a IBM. Hoy en día ya no existe. Olsen, un ingeniero educado por el MIT, creía que todas las ideas debían ser probadas a través de la discusión y el debate; si no se podía probar que la idea era errónea, los desarrolladores tenían el derecho de seguir adelante con la idea y dejar que el mercado decidiera. Este enfoque sirvió muy bien al DEC en sus primeros días. Sin embargo, debido a que Olsen nunca creyó realmente en el PC, la cultura del DEC era no tomar el PC en serio. Como resultado, y porque ningún grupo pudo convencer a los otros grupos de que estaban equivocados, el DEC terminó produciendo tres versiones diferentes e incompatibles del PC. El resultado neto fue que el mercado decidió no apoyar a ninguno de los PC de DEC
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