Corporate Governance, Executive Compensation Model
Langzeitkompensation von Wertsteigerung in klein- und mittelgroßen Unternehmen durch die nachhaltige, loyalitätsbezogene und erfolgsabhängige Einbindung von Schlüsselpersonen
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,5, KV Zürich Business School (Nachdiplomstudium 'Executive in Leadership and Management HF-NDS'), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Zusammenfassung:Innerhalb des Themengebietes Corporate Governance wird die Langzeitkompensation von Wertsteigerung in klein- und mittelgroßen Unternehmen durch die nachhaltige, loyalitätsbezogene und erfolgsabhängige Einbindung von Schlüsselpersonen beschrieben, welche die Entwicklung eines entsprechenden Modells zur Folge hat. tetrade ist ein I...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,5, KV Zürich Business School (Nachdiplomstudium 'Executive in Leadership and Management HF-NDS'), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Innerhalb des Themengebietes Corporate Governance wird die Langzeitkompensation von Wertsteigerung in klein- und mittelgroßen Unternehmen durch die nachhaltige, loyalitätsbezogene und erfolgsabhängige Einbindung von Schlüsselpersonen beschrieben, welche die Entwicklung eines entsprechenden Modells zur Folge hat. tetrade ist ein Informatik-Integrator mit rund 60 Mitarbeitenden in Zürich und Bern und einem klaren Bekenntnis zum wertorientierten Wachstum. tetrade hat sich zum Ziel gesetzt, die Philosophie der nachhaltigen Unternehmenswertorientierung in der Strategie zu verankern. Im Zusammenhang mit der Homogenisierung der heutigen Executive Compensation soll die Geschäftsleitung neu direkt an dieser wertorientierten Wachstums-Strategie gemessen werden.
Mit einem transparenten, möglichst einfachen und gut anzuwendenden Modell, auf der Basis der von Stern/Stewart beschriebenen Kenngrößen EVA Economic Value Added sowie FGV Future Growth Value , soll ein beispielhafter und praxisnaher Umsetzungsvorschlag erstellt werden. Neben dem Schlagwort Weg vom Mikro-Management stehen die konkreten, nachhaltigen Wirtschaftlichkeits- und Wertsteigerungsziele. Diese haben die direkte Beteiligung der Geschäftsleitung an der Veränderung des Marktwertes der Unternehmung (Langzeit-Kompensation, Kapitalbeteiligungsplan etc.) zur Folge.
Qualität wie die Reaktionsfähigkeit bei zu treffenden Entscheidungen schlägt sich so sehr schnell auf die Wertentwicklung der Unternehmung nieder, woran die Geschäftsleitung in jedem Fall partizipiert egal ob Wert geschaffen oder vernichtet wurde. Sinnvolle und nachhaltige Wertorientierung eines Unternehmens lässt sich idealerweise messen. Dies passiert mittlerweile bereits an verschiedensten Orten, indem nicht mehr nur Umsatz, Gewinn, Rendite etc. als die zentralen Kenngrößen herangezogen werden. Vielmehr interessiert der Mehrwert des Unternehmens, welcher während der Bemessungsperiode geschaffen wurde bzw. vernichtet wurde.
EVA (Economic Value Added) bietet diese Möglichkeit der Messung. Kombiniert mit dem FGV (Future Growth Value) erschließt sich zudem eine zusätzliche, wichtige Kenngröße; den strategischen Wert des Unternehmens. Um die Nachvollziehbarkeit sicherzustellen, wurde ein Modell entwickelt, welches ab Stufe Umsatz und/oder EBIT bis zum effektiven Bonus durchgängig ist und transparent aufzeigt, welche Implikationen Veränderungen von relevanten Kennzahlen auf die Kompensation der Geschäftsleitungsmitglieder hat.
Insbesondere schließt dieses Modell mit der Bildung einer Bonusbank ab, welche die zu kompensierenden Größen in Form von Cash (Barauszahlung) und Partizipation (Aktienzuteilung) aufteilt und ausweist.
Das daraus abgeleitete Beispiel zeigt auf, wie im Praxisfall die Kompensation aussieht und weist vor allem auch darauf hin, welchen Gesichtspunkten besonders Beachtung geschenkt werden muss bzw. wo noch offene Fragen zu klären sind. Eine zentrale und derzeit unbeantwortete Frage ist zudem wie die Bildung der notwendigen Anzahl Aktien erfolgen soll. Die Schaffung zusätzlicher Aktien geschieht typischerweise über Kapitalerhöhungen, welche potentiell die Aktienpakete von größeren Aktionären verwässern kann. Die Haltung dieser Aktionäre gegenüber dieser möglichen Konsequenz ist heute unbekannt. Die Erkenntnis liegt nahe, dass eine wertorientierte Kompensation grundsätzlich Sinn macht. Sie unterstützt den Weitblick der Entscheider und vermindert damit die eher auf Kurzfristigkeit ausgelegten Entscheidungen. Die Gewinnorientierung entspricht damit also eher einer kurzfristigen, eine Wertorientierung hingegen immer mehr einer ...
Innerhalb des Themengebietes Corporate Governance wird die Langzeitkompensation von Wertsteigerung in klein- und mittelgroßen Unternehmen durch die nachhaltige, loyalitätsbezogene und erfolgsabhängige Einbindung von Schlüsselpersonen beschrieben, welche die Entwicklung eines entsprechenden Modells zur Folge hat. tetrade ist ein Informatik-Integrator mit rund 60 Mitarbeitenden in Zürich und Bern und einem klaren Bekenntnis zum wertorientierten Wachstum. tetrade hat sich zum Ziel gesetzt, die Philosophie der nachhaltigen Unternehmenswertorientierung in der Strategie zu verankern. Im Zusammenhang mit der Homogenisierung der heutigen Executive Compensation soll die Geschäftsleitung neu direkt an dieser wertorientierten Wachstums-Strategie gemessen werden.
Mit einem transparenten, möglichst einfachen und gut anzuwendenden Modell, auf der Basis der von Stern/Stewart beschriebenen Kenngrößen EVA Economic Value Added sowie FGV Future Growth Value , soll ein beispielhafter und praxisnaher Umsetzungsvorschlag erstellt werden. Neben dem Schlagwort Weg vom Mikro-Management stehen die konkreten, nachhaltigen Wirtschaftlichkeits- und Wertsteigerungsziele. Diese haben die direkte Beteiligung der Geschäftsleitung an der Veränderung des Marktwertes der Unternehmung (Langzeit-Kompensation, Kapitalbeteiligungsplan etc.) zur Folge.
Qualität wie die Reaktionsfähigkeit bei zu treffenden Entscheidungen schlägt sich so sehr schnell auf die Wertentwicklung der Unternehmung nieder, woran die Geschäftsleitung in jedem Fall partizipiert egal ob Wert geschaffen oder vernichtet wurde. Sinnvolle und nachhaltige Wertorientierung eines Unternehmens lässt sich idealerweise messen. Dies passiert mittlerweile bereits an verschiedensten Orten, indem nicht mehr nur Umsatz, Gewinn, Rendite etc. als die zentralen Kenngrößen herangezogen werden. Vielmehr interessiert der Mehrwert des Unternehmens, welcher während der Bemessungsperiode geschaffen wurde bzw. vernichtet wurde.
EVA (Economic Value Added) bietet diese Möglichkeit der Messung. Kombiniert mit dem FGV (Future Growth Value) erschließt sich zudem eine zusätzliche, wichtige Kenngröße; den strategischen Wert des Unternehmens. Um die Nachvollziehbarkeit sicherzustellen, wurde ein Modell entwickelt, welches ab Stufe Umsatz und/oder EBIT bis zum effektiven Bonus durchgängig ist und transparent aufzeigt, welche Implikationen Veränderungen von relevanten Kennzahlen auf die Kompensation der Geschäftsleitungsmitglieder hat.
Insbesondere schließt dieses Modell mit der Bildung einer Bonusbank ab, welche die zu kompensierenden Größen in Form von Cash (Barauszahlung) und Partizipation (Aktienzuteilung) aufteilt und ausweist.
Das daraus abgeleitete Beispiel zeigt auf, wie im Praxisfall die Kompensation aussieht und weist vor allem auch darauf hin, welchen Gesichtspunkten besonders Beachtung geschenkt werden muss bzw. wo noch offene Fragen zu klären sind. Eine zentrale und derzeit unbeantwortete Frage ist zudem wie die Bildung der notwendigen Anzahl Aktien erfolgen soll. Die Schaffung zusätzlicher Aktien geschieht typischerweise über Kapitalerhöhungen, welche potentiell die Aktienpakete von größeren Aktionären verwässern kann. Die Haltung dieser Aktionäre gegenüber dieser möglichen Konsequenz ist heute unbekannt. Die Erkenntnis liegt nahe, dass eine wertorientierte Kompensation grundsätzlich Sinn macht. Sie unterstützt den Weitblick der Entscheider und vermindert damit die eher auf Kurzfristigkeit ausgelegten Entscheidungen. Die Gewinnorientierung entspricht damit also eher einer kurzfristigen, eine Wertorientierung hingegen immer mehr einer ...
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